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　　酒水行業遇到持續不斷地負面沖擊及庫存壓力。對此有人認為，白酒行業進入以關注民生，關注消費需求的白銀時代。在這一波調整期，經銷商如何選擇，是退出還是堅持，經銷商如何通過“創新性”的模式，實現逆勢上揚甚至彎道超車，成為區域內佼佼者？
　　今年第一季度上市酒企的表現，像山西汾酒、古井貢酒、青青稞酒等企業業績增幅仍比較平穩。而酒鬼酒、皇臺酒業、水井坊等白酒企業則在2013年第一季度出現了業績同比增速的大幅下降。
　　白酒行業過去十年盛行“盤中盤”模式和針對政務消費的團購模式，曾帶動了一批企業和經銷商的快速成長，隨著酒店運作成本的高昂、“限制三公消費”和軍委“禁酒令”的發布，曾經的市場利器威風不再，而政務消費市場的縮減，消費泡沫破滅。

　　白酒行業發展的新機會：迎接中產消費人群的到來

　　2011年我們全國人均GDP是5400美元（中國有十個省，占中國GDP的54%，人口總量的37%的人均GDP超過了7000美元），如果按照每年7%的增長，大概還需要4年，就可達到人均7000美元。2012年中國老百姓可投資資產高達73萬億元，甚至去年這樣一個危機年份還同比增長了14%，居民存款有40萬億。
　　人均GDP達到3000美元后，經濟體發生的一個直觀明顯的變化就是中產階層迅速擴大，中產階層的形成是推動社會結構由“金字塔型”向“橄欖型”轉變、促進社會穩定的重要因素。
　　中產階層是經濟發展的中堅力量，是市場消費的主體，具有強勁的購買力，是消費需求持續擴大的主要來源。中產階級的形成使得市場上自由經濟活動增加，市場獨立群體間的商務消費和個人體驗消費增加，而非過往以政府為主的政務拉動消費為主，所以未來的市場工作核心就演變為回歸商務市場，抓住核心消費人群，而經銷商也需要練就一身抓住商務市場的絕技。

　　商務市場即成為未來資源聚焦的小盤

　　市場永遠需要聚焦，盤中盤模式正是因為聚焦核心餐飲小盤，帶動整體市場大盤的消費。對于重點市場———商務市場的開拓，經銷商需要重點關注“機構性客文章來源華夏酒報戶”的消費，關注企業為主的“企業機構客戶”為主的商務消費市場，用“企業機構性客戶”為核心的商務消費小盤，帶動未來整體消費大盤，影響中產階級這些高凈值人群的消費偏好。

　　在商務市場實踐“超終端模式”

　　在當前劇變的市場環境下，“超終端模式”將具有持續大宗采購能力的客戶視為“超終端”，通過更貼身、更個性的服務贏得客戶購買和持續購買。這種進攻型超終端模式已經在客戶中成功導入，取得了較好效果。對外：渠道價值鏈結構裂變
　　超終端模式是將具有持續大宗采購能力的客戶視為“超終端”，成為撬動商務市場消費的“支點”。
　　經銷商通過對客戶的個性化、貼身服務，贏得客戶認同和采購，在產品體現和服務形態上類似CToB的模式，但這僅僅是外在顯現，而從內部工作形態上，在一定程度上縮短了原有的渠道價值鏈長度，同時對核心大宗消費者進行了重新利益分配，價值傾斜，實現渠道價值鏈結構的裂變，而在實際應用上，根據各個區域經銷商的資源優勢，進行新的結構演變；需要補充的是價值鏈的重構，就是對原有的價值鏈進行重新分割，其中需要企業和經銷商進行財務成本核算，而最終的財務成本和收益又是衡量最終成本和終極收益的核心。對內：業務人員組織IT化
　　超終端模式對業務人員的自我管理，需要對員工的個人管理實現有效的掌控，從幾個方面，如工作日程（工作計劃、進度提醒）、信息管理（時刻了解《 華 夏 酒報》全年訂價156元公司政策和客戶動態變化）、個人素質（銷售知識能力的提升）
　　超終端模式需要通過對關鍵人（客戶、業務人員）和關鍵過程（銷售過程、費用流向）進行科學的、系統的管控，而此種模型是，由于動態信息和管控難度的增加，需要對人流、信息流、資金流進行IT管理，如CRM系統。以上只是簡單概括了超終端模式在經銷商體系運作過程中，需要考慮的關鍵點，經銷商在區域市場的市場地位，需要在業務戰略、市場技能和經營模式方面進行有效的資源匹配和管理。從戰略層面講，未來商務消費市場的重視和開發是經銷商的核心戰略。
　　筆者在沿海東部市場超終端模式推進的過程中，超終端客戶的接收程度很高，超終端的產品體驗、價值分配非常認可，一定程度上減輕了團購銷售人員的業務銷售難度，同時由于客戶和經銷商利益捆綁，在日常銷售的維護復雜程度大大降低。
【商業案例】
　　某企業上海經銷商客戶是這樣來運作其市場的：
　　先招聘十位有一定經驗的銷售人員，然后依據這樣的邏輯展開工作并界定“邊界”。消費者是誰
　　中高端產品消費者定位———定位產品的核心消費人群———具有一定消費能力的35歲以上商務人群。消費者長期出入的場所在哪里
　　人群定位下的消費場合選擇（當地的黃頁和網絡資源）、一般包括高端高爾夫球場、高端休閑會所、中高端汽車4S店等。一般而言，場所內的所有服務人員都能夠與客戶形成持續性服務。消費者身份進入———望、聞、問
　　接觸消費人群首先要以消費者身份進入，與這些有資源的銷售人員進行接觸，并逐漸將溝通深入，形成良好的關系后，最終完成渠道的嫁接。（1）望。進店后觀察場所的營業情況，了解到場所消費的客戶類型，客戶數量、乃至場所裝潢、場所外停車場內車輛的價位等。同時，對店內銷售服務人員的數量做好統計，通過首次觀察了解銷售服務人員檔次，比如氣質、溝通能力，親和力等。（2）聞。聽銷售人員對自己所售產品或服務的介紹，通過聽取銷售人員對于產品的介紹，了解銷售人員的銷售能力，包括溝通能力，親和力乃至進取心等。
　　（3）問。由淺入深地問。
　　首次溝通，可以了解銷售人員現在的銷售情況如何，銷量如何等，在第一次溝通過后，取得對方名片，獲取聯系方式。
　　再次溝通，依據銷售人員所銷售的產品層面切入，借更加深入的了解產品，達到與銷售人員進一步接觸，增進關系的結果。
　　同時，了解銷售人員收入水平，對于現在收入是否滿意，有無增加收入的意愿。了解銷售人員平時的工作排期。
　　最重要的環節，是了解銷售人員現在現有的客戶資源。（以“我有朋友也是這里的會員”，或者“本人也是你們的客戶”等為契機，開始對于客戶資源摸底，比如“這樣的客戶有多少”等）
　　形成多次溝通后，完成與銷售人員的深度溝通。在溝通中，學會換位思考，站在銷售人員的立場上，了解他在工作上有什么困難，看能否進行幫助，或者幫他介紹客戶等等，拉近關系。
　　在溝通上一定要完成由“名片—電話—微信以及當面溝通”的轉換。
　　在形成持續性溝通后，開始進入最關鍵的環節，就是超終端模式的導入———切。在適當的時機，表明我們的態度，開始向銷售人員介紹我們的服務產品，講我們的產品以及模式進行導入。
　　通過這樣的模式導入，讓合作的銷售人員獲得了卓有成效的業績回報。
　　超終端模式是行業內具有顛覆性和革命性的模式，因為它有效避免了強勢品牌的阻攔，并且有效創造了需求，為經銷商低成本、高效運作市場提供了一條有效的途徑。
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