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　　白酒行業“公用高端消費”的宏觀擠壓，“民用中低端消費”已經成為了行業發展的重要趨勢，因此無論是白酒廠家還是經銷商，誰能夠在這一趨勢中找到立足之地，誰也許就會在未來的市場競爭中占得先機，所以我們就看到了如今所謂“大眾白酒”成為市場新寵的外在表現。

關注細分市場，
明晰“大眾酒”細分價位

    　針對這個白酒新時代的變化，作為白酒的經銷商我們應如何認識現在的行業環境？應該如何應對呢？
    　首先我們可以看到在這輪行業變化中，大量的白酒廠家無論是一二線名酒還是區域性白酒企業都開始紛紛調整了產品結構，向中低端產品傾斜。五糧液的定價在100～400元的五糧頭曲、五糧特曲產品，茅臺基本價格在200元左右的漢醬產品，洋河100元左右的洋河大曲延展產品，瀘州老窖二曲從100元左右到十幾元的瀘小二產品，衡水老白干十八酒坊100～300元左右的年份系列產品，如此種種我們看到了在高端消費受限的現狀下，中低端市場的“百元價位”已經被眾多廠家所關注。那么，大眾酒“百元價位”的時代已經來臨，經銷商在這一現狀下應當如何調整產品結構，迎合消費主流？
　　筆者認為，基于白酒行業這輪大規模的改變，經銷商的產品結構調整應當從多方面來應對。

增強前瞻性判斷，
培育產品梯隊機制

　　作為經銷商我們毋庸置疑的是其核心利益就是追求代理產品的利潤價值，所以在過往的經驗中，大多經銷商都會選擇市場氛圍好和利潤豐厚的產品。
　　在過去白酒行業的環境里這樣做并沒有錯，但是如今行業變化這樣做就出現了問題，因為市場氛圍再好也無法逃脫產品生命周期的命運，如果只依賴這樣的利潤產品，那么基于現階段高端廠商由于宏觀政策縮緊，向中低端延伸，低端品牌由于經營利潤和“百元價位“大眾酒消費機會的把握，也向這一中低市場偏移。廠家的產品策略集中轉移，對于這種競爭態勢而言，如果經銷商沒有市場前瞻性的把握和判斷，那么很容易在產品利潤和市場氛圍這兩個短視指標的影響下，錯過市場機會或延緩了行動，從而釀成經營的困境。因此，在這樣的環境中經銷商的產品代理必須認清自己市場，自己的商貿公司現階段的市場特點和產品現狀。
　　最重要的是不能讓產品選擇像押寶一樣，把產品的調整押在某一個價位產品上，因為市場的變化是不確定的，所以就像我們之前講的必須要清晰判斷市場基本的未來發展趨勢，確定哪些是主銷產品，那些是培育產品，這樣產品之間才能形成良性的梯隊機制，保證經銷商產品結構良性有序的發展。
　　一般在培育產品梯隊上，經銷商調整的方式有兩種：
　　一種是在原有代理品牌中尋找產品來增加市場變化中幾個可能成為大眾主流消費價位的產品，同時也要清晰地關注所謂“百元價位”到底是否是自己市場的主流價位，但在選擇中有一個前提就是原有品牌在經銷商市場中有著不錯的品牌認知程度和支撐未來市場變化價位的品牌能力。如果這一點不具備，那么經銷商就要考慮去尋找能夠適合本區域市場主流價位品牌支撐的白酒廠家的產品進行產品調整了。
　　第二種是直接尋找與迎合市場變化的其他品牌產品。每一個品牌廠家對于市場的運作和經營的方式都不太一樣，有時會與經銷商的運作思路發生沖突。因此，經銷商如果想要良性運作市場，那么與廠家的市場思路必須溝通一致，若沖突較大，經銷商應該慎重考慮代理產品。

增強產品代理目的性
關注細分價位市場

　　面對市場環境的變化，經銷商首先要看明白自己所在市場對于整個行業主流價位的適應程度，因為雖說“百元價位大眾酒”已經成為了行業的主流，但這個“大眾酒”的“大眾”主體在不同區域可能不是同一群體的消費者，這一主流往往還有背后的影響因素，而不同因素經銷商產品的調整手段和目的也不太一樣。
    　一是在市場消費水平較高地區，消費者對于產品品質和消費檔次的考量較多，那么“百元價位”的補充，實質上是在迎合普通民眾消費需求。
　　而對于目標消費群體，作為經銷商就要重點考慮這一群體的具體接受價位和消費能力，到底是100元～300元的產品，還是100元上下的價位的產品，甚至是百元以下的產品。
    　二是在市場消費水平較低的地區，消費者對于產品的實惠程度和價位較為敏感，因此在這一群體的大眾酒補充中，經銷商必須明確清晰對于大眾酒每一價位具體實際需求用途的調研和判斷，從而有針對性的進行產品結構調整。
　　比如100元左右是禮贈用途產品，那么這一用途中消費者對于產品品牌，包裝、度數等的具體需求是我們尋找產品的主要標準；如果100元左右的是家宴用酒，那么消費者對口感、品質的考量較多，這一用途我們如何做針對性選擇。諸如此類，經銷商必須清晰的判斷消費者在所謂大眾酒消費層面，其不同價位的真實需求去進行產品調整。

迎合變化，
順勢調整產品策略

    　在筆者操作的項目中就有一個通過這個方式，較為順利的完成了行業轉型期的改變：
    　內蒙古某市YS商貿有限公司，是當地規模較大的代理商，業績規模在2000萬左右。主要代理河套、郎酒、杜康、豐谷、牛欄山、寧城老窖、凌塔、裕井燒坊等產品。在2012年之前整體的銷售狀態還算比較平穩，但在2012年二季度開始銷量整體下滑，主要原因是產品結構不合理，原有的團購渠道銷量萎縮，中高端酒受宏觀政策影響開始下滑，低端產品競爭加劇，老村長、牛欄山等具有費用和品牌優勢的低端品牌集中拉動消費者，使原有代理低端品牌份額受到嚴重擠壓。
    　基于以上問題，該經銷商在2012年10月左右開始做出了以下應對：
    　首先，減少中高端代理品牌。放棄郎酒、杜康、豐谷的代理，為低端產品準備流動資金。針對萎縮后的團購客戶，通過抗拒性較小、價位較低的50～300元的地產品牌產品河套和寧城老窖進行重點維護與開發，穩住團購渠道有限銷量，迎合團購中檔價位產品需求。
    　其次，增加低端產品。在原有基礎上增加了普通消費最為集中的低端15元左右價位市場產品，分別是本地市場氛圍較好的裕井燒坊產品，同時增加外來品牌凌塔的企業低端主推產品。
    　再次，促銷手段的跟進，將大眾集中消費的15元價位產品，有序性地進行消費者促銷，主要針對老村長和低端寧城老窖產品。將費用較少的本地品牌裕井燒坊通過“收瓶返現”的形式增強商店和餐飲老板的積極性，再通過“空瓶堆箱”在店門口的方式讓消費者感覺這個產品的旺銷狀況形成消費影響。再通過費用較高的外來凌塔產品，進行密集型的“集蓋兌獎”的方式，通過不同數量的瓶蓋換取價值不等的獎品，吸引消費者。
    　最后在半年多的運作下，雖然增速相較過去還是有些慢，但整體業績開始回暖，基本完成了應對行業新變化的產品結構良性調整。

整合自身資源，
綁定多方渠道

    　筆者訪談過的一個經銷商在這個問題上比較典型：
    　石家莊中DYJ，是一家代理中高端酒水的經銷商，主要代理品牌為瀘州老窖、郎酒、五糧液、洋河，最好的銷售額將近1.5億左右，老板在市內的人脈關系比較通達。在2012年開始就由于團購渠道競爭的壓力開始下滑，2012年底已經萎縮到了6000萬左右。主要的原因是團購競爭加劇和團購需求受阻，再加上原有渠道操作意識差，除團購渠道外，其他渠道屬于隨意型維護，憑借關系誰要貨就給誰送，致使渠道通路不暢。
    　基于以上原因中DYJ在2013年做出了以下調整：
    　首先，保留原有高端渠道的產品，交與兩個團購業務員正常維護，根據石家莊消費特點在50元左右和150元左右兩個核心大眾消費價位，增加代理河北區域品牌板城燒鍋盛世系列和十八酒坊年份系列。
    　其次，增加業務人員，更具自身資源優勢，增加了名煙名酒店和餐飲渠道，每個渠道各配備了2名業務人員。在這兩個渠道操作中，憑借多年在地區白酒市場的人脈和地位，節省了很多進店資金同時也獲得了廠家的信任，因此廠家業務員定期幫他策劃市場進行指導，并在費用上予以相應的支持。
    　再次，通過前期的鋪市和氛圍的營造，在中秋旺季來臨之前，該經銷商又針對石家莊消費者對于商超消費和中秋聚餐的消費習慣，在商超渠道自投費用進行了堆頭、促銷等支出，并派業務員對餐飲渠道進行了買贈、送禮品等活動（后期廠家支持了70%的費用）。在這樣通過高端產品利潤資源傾斜和廠家支持的雙重作用下，截止2013年10月份該經銷商已經達到了7500萬的銷售額。

增強產品運作能力，
平衡好地產與外來品牌

    　針對不同渠道，不同消費者，經銷商的產品運作應當區別看待，進行資源有效分配，這樣才能抓住大眾酒的市場機會，深化市場對產品的認知和需求。主要的方式就是：分產品、分渠道，進行資源平衡運作。
    　經銷商的整體產品結構還是要以文章來源華夏酒報保量的地產品牌和保利潤的外來品牌為主要產品結構，但其中必須根據我們前兩條方法所說，要針對不同大眾酒消費群體的真實需求去著重平衡資源。比如外來品牌的利潤高費用多，但地產酒雖然費用少但是市場認知度較高，那么，經銷商就要在一定平衡的范圍內將資源向地產品牌傾斜，以保證對于主流價位的控制。但無論怎樣，經銷商運作市場還是要以經營平衡和迎合行業大眾消費機會為核心。
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