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    　2013年的白酒行業大調整之中，“向業外學習”一度成為諸多白酒行業人士的共識。在這樣的背景下，快消品行業的經驗尤被重視。諸多業界人士認為，在國內市場一體化的趨勢下，行業的邊界已經被打破，而一些具備業外操作經驗的職業營銷人適時介入酒行業，則能夠給予行業以新的推動力。
    　來自石家莊的“奇兵營銷咨詢公司”總經理劉文新正是這樣的一個職業營銷人，多年的工業品營銷、快消品營銷經歷，讓他的視野與傳統酒類營銷人明顯不同，而提倡“白酒快消品化”的口號又給行業帶來了新的影響力。

業界新人，打響營銷頭炮

    　劉文新是醫藥營銷專業出身，畢業后被定向分配至華北制藥，擔任銷售職務。因為所學專業的關系，他就勢將自己的職業規劃定位在了營銷策劃行業。
    　“早在大一的時候，我就在課外自學了菲利普科特勒的《營銷管理》。”劉文新說，那個時候剛剛嶄露頭角的《銷售與市場》也成為了他的最愛，他常常在課后、在周末來往于圖書館、書店之間，如饑似渴地閱覽各類營銷理論書籍。因為，他不容許有自己不知道的營銷新理論。
    　“那時，教授‘市場營銷’課程的老師激發了我對營銷的興趣與激情。”劉文新說，因為這位老師不只有理論基礎，還兼任一些企業的咨詢服務工作。能夠在課堂上給予學生最為新穎、最具實效的理論和操作指導。
    　按照他自己的定位，華北制藥的兩年職場經歷，是為自己的營銷實踐能力打下基礎，而后則想要跳脫出這個國營體系，在更為廣闊的市場里闖蕩一番。
    　帶著這樣的想法，2002年劉文新離開華北制藥，進入到了一家廣告公司擔任策劃工作。
    　將營銷推廣理論落地實踐的機會隨之來臨——因為這家廣告公司的老板同時擁有自有的眼鏡品牌和店面，他需要給旗下的眼鏡業務做推廣，至于推廣服務團隊，他則會在自己廣告公司的策劃部門和另外一家專業策劃推廣公司之間做一個選擇。
    　劉文新記得，老板當時采用了內外競標的方式來做決定，于是劉文新和他的策劃部門同事很快推出一個系列推廣方案。最終的結果是，劉文新所代表的內部團隊競標成功。
    　“可能有費用方面的考量。”劉文新謙虛地表示，相對完整的策劃方案也有所助力。無論如何，這給了他一次全面展示并落實自身策劃推廣能力的機會。
    　對眼鏡品牌與眼鏡店業務的全面策劃與推廣立即展開，劉文新首先將這款“康明眼鏡”的品牌核心價值定為“專業的，精彩的”。這樣的決定來自于現實因素。這位老板是專業出身，他之前身為質監部門負責人，有感于市場上各種眼鏡品牌的抽樣合格率僅有1成的狀況，毅然決定自己來創立專業化、高質量的眼鏡驗配產品。從1993年起，到2002年為止，這位老板旗下已經擁有5家眼鏡連鎖店。
    　“專業創造精彩生活”——這是劉文新初步設定的廣告推廣用語，準確、簡潔，按照劉文新專業化用語的評價，就是這套話術的推廣成本很低，易于傳播。實際上，老板對此也分外認可，這句廣告語一直被使用達10年之久，直到2013年該品牌恰逢20周年店慶才改為“專業20年”。
    　對于眼鏡品牌的推廣當然不止限于一句廣告詞，實際上，劉文新和他的策劃團隊制定了一整套以“專業”為中心的流程化的標準：無論是單品的研發、上市、銷售，還是產品的售后服務等等，都被納入到這套標準化流程之中，正是這套工作流程，讓康明眼鏡和眼鏡連鎖店愈加正規化。
    　此外，劉文新還推出“暑期學生眼鏡節”等活動，配以講座、宣傳等措施，效果更好。
    　“我們推出了各種促銷活動，唯一不做的就是打折。”劉文新自豪地說，從旗下各個店面反饋的數據來看，其營業額直線上升，單個消費者的消費額度也在直線上升。“康明眼鏡”店面不斷擴張，到2013年，其已經擴至18家店面，年銷售額超過億元。
    　現在回憶起來，劉文新認為策劃“康明眼鏡”的經歷奠定了自己將營銷理論落地的能力，是自身職業生涯的重要一筆，也為他日后介入其他領域的營銷策劃工作奠定了良好的基礎。
    　在為康明眼鏡營銷操刀的案子告一段落之后，劉文新再度跳出原有崗位，他變成了一個專一做營銷策劃的“自由人”，開始以這樣的身份承接新營銷方案。

奇兵兵法，突入快消品領域

    　劉文新和他的合作伙伴一度將主業定位在了工業品的營銷上面，但在這個過程中，他也不斷接觸其他領域，快消品行業在這個時候被納入視野。
    　2008年，劉文新在注冊成立“博銳智達營銷公司”，到了2009年，隨著各項業務的更多拓展，基于他們名字要簡單易記的思想，他將公司名字改為“奇兵”，開始推廣這個品牌。
    　“孫子兵法上面說，以正合，以奇勝。我們做營銷本身就講究不落俗套，出奇制勝。”劉文新這樣解釋公司的新名字，很顯然，他對“奇兵”寄予厚望。
   文章來源華夏酒報 　“我們本身就是做營銷的，既然能夠給別人取名，那么給自己公司取的名字一定要更有張力。”劉文新說，這樣的取名也符合自己一直倡導的理論——那就是，在傳播上，這樣的詞語要用最小的傳播成本達到最大的宣傳效果。
    　在劉文新和他的“奇兵兵法”之中，也有這樣的“認知體系”：品牌就是認知，更為復雜的含義在于，人的左右腦分為不同的認知區域，左腦認知話語體系，右腦認知圖形體系。因而劉文新認為，任何品牌都需要在話語認知與圖形認知上下功夫。“奇兵”這個名字就是在于話語認知上出奇制勝。
    　“奇兵兵法”在這個階段逐漸成形，劉文新總結說，所謂奇兵兵法包含了3個方面的內容。
    　首先是話語體系，劉文新說，做營銷策劃的人，就應該具備成本思維、傳播思維。如何用最節約成本的方式建立一套易于傳播的話術體系這才是關鍵。用劉文新的話來說，就是“企業用的每一個詞語都是成本”。而從小的方面來講，營銷人員的話術能力也與他們的營銷能力息息相關。
    　其次是以符號為基礎的認知體系，劉文新說，營銷講究“五感傳播”，就是視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺，建立起擁有圖形認知符合、話語認知符號的復合型傳播認知體系，就能夠讓品牌的推廣事半功倍。例如很多產品的外包裝圖形符合混亂，視覺效果不夠突出，這就是不重視視覺認知的結果。
    　最后是做事，在劉文新的概念之中，它包含有團隊培訓等重要內容。“就算拿根棍子上戰場也要削尖。”劉文新說，致力于培訓、打造精兵強將，也是快消品行業成功的關鍵。而渠道的構建也與團隊的執行能力息息相關。
    　在介入快消品行業之后，“果維康維C含片”成為奇兵的一個成功案例。劉文新和他的奇兵團隊，為其制定了兩條線走路的策略：一條是商超渠道，另一條就是藥店渠道。事實證明，這樣的策略安排卓有成效。

白酒行業快消化的倡導者

    　“像賣飲料一樣賣酒。”是劉文新在進入酒水行業之后的口號，實際上，在2013年度白酒行業遭遇整體危機之際，這樣的看法顯然已經得到了更多認同。
    　“之前的快消品運作經歷，讓我學會用快消品的思維看待白酒行業。”劉文新說，對于白酒行業，他顯然是個新人，但在他看來，白酒行業最終發展軌跡，將與快消品行業別無二致。
    　盡管一些業界人士仍在強調白酒與普通快消品的異同，但另一方面，也有越來越多的人開始重視“白酒快消品化”的理論與趨勢。
    　“白酒行業一度被認為是暴利行業。”劉文新分析說，所謂黃金十年來，一路走高的市場行情掩蓋了很多真實狀況，掩蓋了消費者的真實需求，讓諸多酒品牌如同空中樓閣一樣被高高架起。
    　在這種形勢下，諸多白酒行業人士更愿意將其看作是特殊商品，而非快消品。
    　“快消品就意味著大眾化。”劉文新對此深有認識，資本的逐利本性、三公消費拖高的市場走向讓從業者無法冷靜觀察真正的趨勢。而當三公消費被嚴控，真實市場供需問題暴露出來的時候，業界人士不得不接受回歸消費、回歸市場的現實。
    　在劉文新看來，啤酒早已經快消品化，而白酒的一些特質還讓它在快消品化的門外徘徊——比如與普通快消品相比較，保質期問題就是白酒特殊化的最后一個借口。
    　劉文新認為，快消品行業在回歸消費者的路上走的更好更遠，他舉了一個例子說，白酒圈子果搞活動，來的都是大企業、大商；而食品圈子如果搞活動，來的往往都是小企業。為什么大的食品企業不來呢？因為相比白酒企業對大商的重視而言，食品企業顯然是更為重視消費者，這樣不同的思維決定了不同的行為。
    　正是在這種快消品思維、基于快消品行業操作經驗的“奇兵兵法”的支撐下，劉文新開始強勢介入白酒領域，意圖以他的快消品化思維方式影響整個白酒行業。
    　在以往奇兵兵法的基礎上，針對白酒行業，劉文新由總結出3+1”運作法則。
    　劉文新解釋說，所謂的“3”，即在于3個方面：口感、認知體系、嫁接文化。
    　“第一是口感，所有的白酒類產品，都講求口感，要有侵略性，也就是說口感獨特，能夠被消費者記住并辨識；第二是認知體系，就像前面說的包含話語符號和視覺符號，一起構成簡單又易于記憶的超級認知體系。第三是嫁接文化，也就是賦予品牌以文化內涵。”劉文新表示，目前以白酒行業而論，一個奇怪的現象就是在嫁接文化上，很多品牌都過于注重挖掘歷史故事，卻忽視了文化內涵與品牌的關聯，不懂得如何有效嫁接文化。
    　他舉例說，“金六福”主打福文化，就是一個很成功的案例，雖然金六福的歷史并不悠久，但是通過福文化的嫁接，消費者很容易將其與福氣相連，從而形成購買意愿。反觀另外一些酒類產品，僅僅喜歡拼貼歷史故事，卻無法說服消費者與產品之間的關聯。
    　“酒和其他快消品一樣，都是文化的末端產物，不應該顛倒本末。”劉文新認為，文化嫁接往往比挖掘歷史更為有效。
    　奇兵兵法之中，最后一項就是“+1”，也即任何快消品都極為重視的渠道建設。深度分銷制、協銷制等等都是快消品行業行之有效的手段。
    　2013年，“奇兵奇勝”開始與地方白酒品牌“同山燒”合作，這成為劉文新以快消品思維改造影響白酒行業的新開始。
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