讓信息產生巨大利潤
優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續性的企業活動發送信息，創造新價值，并進一步喚起顧客的購買欲。
提出這一概念基于柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發送信息”才是今后服裝零售企業的要點。
柳井說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界，信息才是最大的收益源。
1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，這讓其品牌知名度有了質的飛躍。
重視銷售現場
因為重視“信息”，柳井最關注與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說，“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”
優衣庫重視銷售現場的態度，充分發揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是將他們當打工族。
為實施這項改革，把優衣庫從“總部主導”切換到“店鋪主導”，產生強烈危機感的柳井進行了高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕后功臣幾乎全部離開了優衣庫。
之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制；包括重組供應鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制；執行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。
同時，柳井倡導全員經營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當“知識工作者”。知識工作者是經營管理學泰斗德魯克提出的概念，是指“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，并能良好完成的工作者。”
改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長
文章來源華夏酒報戛然而止，現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。
有理由的漲價
“優衣庫放棄低價”，這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告。因為當時人們對優衣庫的印象是“正因為優衣庫便宜，才能大賣”。柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發出“擺脫低價宣言”。
柳井說：一味出售低價商品，會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中，那樣優衣庫將絕無勝算。
然而，優衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產品質量，也就是增加產品附加值。最典型的例子如其人氣產品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。
創造新的市場
近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的，因為社會早已過了物資不足時代，進入供大于求時代，人們的購買欲不斷降低。
不僅如此，現代人買衣服多有一個喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。
在現代消費行業，服裝是當仁不讓的“降價也不一定賣得出去”的商品。
“沒有原因的降價”有時反而會引起消費者的懷疑，“那以前賣那么貴干嘛？”現在的優衣庫之所以廣受歡迎，并不是因為它便宜，關鍵是它發現了消費的潛在需求，也就是“新市場的創造”。
比如其新式保暖內衣“HEAT TECH”在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什么賣得好？因為它跳出了“高質量且價格實惠的內衣”的框架，創造了新范疇——內衣的發熱功能。
面向所有人的服裝
說起商品開發營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說，先對市場進行分類，再明確把商品賣給誰，最后決定如何將自己的產品與競爭對手的分開，確立競爭優勢。
然而優衣庫偏離了現代營銷理論，甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫并沒有鎖定市場、目標人群與定位，而是在開發沒有個性與特征、處于競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的最大優勢所在。
優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限，進軍“所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝”市場。其實，這個市場早就存在了，而且規模非常大，也許因為這個巨大的市場出現得太早，反而成為其他商家的盲點。
柳井正說：“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。”
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編輯：王玉秋
