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　　當前隨著對“三公消費”的限制，白酒行業引發了目標消費群的轉移。過去的白酒消費成長邏輯通常是酒廠尋找到政府支持，政府領導作為意見領袖，由商人作為尋租經濟的求租人帶頭送，就產生了兩個意見領袖群體的互動——政務意見領袖和商務意見領袖，在兩群人的互動過程中直接攪動了整體的白酒消費市場，這種雙輪驅動的模式實現了白酒市場十年的高速增長。現在，政府消費下滑，商務消費就顯得尤為重要。

重新鎖定“商圈”

    　從目前來看，2014年，將有更多的白酒品牌瞄準商務市場，而商務消費和政務消費理念對于白酒品牌來說是個從內向外的改變，企業的發展戰略及組織機構也將隨之調整：第一，開拓商務市場，白酒品牌要改變銷量主要靠政務消費為主的觀念，主動適應市場；第二，開拓商務市場，白酒品牌要改變以前靠投入大部分精力進行高舉高打廣告轟炸，完善銷售渠道；第三，開拓商務市場，白酒品牌要告別依靠關系、依靠團購的昨天，對商務市場進行更加精細化、多元化的服務，用精細化的服務去打動商務客戶。
    　2013年，X品牌在商務消費市場邁出了有力步伐，通過創新營銷方式等開展渠道建設，針對消費群體開展有效公關和整合，形成品牌忠誠者圈子，進而打造X酒自己的白酒消費生態圈，其產品銷量不但沒有下降，反而一次次取得營銷佳績。王總是X品牌的經銷商，在商務消費市場選擇了一個商務消費比較集中、連帶效果比較明顯的群體——商會，鎖定這一渠道符合未來白酒渠道的發展趨勢，即白酒銷售渠道將會更加扁平化，大幅度地減少中間環節，經銷商需集中力量不斷加大終端服務體驗力度。

導入“超終端”模式

    　筆者在服務河南某白酒品牌時，導入“超終端”模式，在商務消費市場取得了明顯的效果。
    　行業競爭日益加劇，白酒行業營銷呈現碎片——聚焦——尋找新碎片——聚焦的演變過程。時下，廠商開始尋找創新渠道聚焦，渠道逐漸呈現扁平化。這種趨勢呼喚廠商越來越貼近于消費者，制勝于消費者。
    　超終端模式的意義與邏輯在于，絕非是簡單的“團購渠道的銷售工具或模式”。其關鍵價值在于通過“超終端模式”的導入與實施，影響及改變銷售價值鏈中各環節的價值及分工。通過超終端模式的推進，改變過去簡單的貿易模式，升級為優勢整合、協同運營的銷售方式。基于中國農耕文明下的“圈子文化”，是松散式的人脈關系，是自發性質而非組織化行為，缺乏整合機制，而超終端模式則是將這種松散式、自發式的人脈關系管理變為緊密型、規范型同時互利共贏的人脈資源，實現有效整合。
　　在和君咨詢把“超終端”模式導入該白酒品牌以后，收到了顯著的效果。
    　項目服務3個月后：
    　產品：有效穩定市場表現及成交價格體系，利潤釋放后帶來產品熱銷；
    　渠道：有效激活渠道效率并增強渠道自主驅動力；
　　動銷：有效解決“團購一單死”的頑疾，通過戰略顧問增強了核心消費環節的黏性；
    　組織：有效調節了組織效能低下的問題，崗位職責明確；
    　商業：廠家分工明確，廠家做“營”，商家做“銷”。
    　從財務效果來看，該品牌在試點汝州市場實施一個月，簽約戰略顧問8名。保證金收取45萬，合同金額近百萬，動銷箱價1200元以上產品出貨473件。再試點民權市場，超終端模式實施兩周，簽約戰略顧問6名。保證金收取20萬，合同金額45萬，動銷箱價900元以上產品出貨247件。
    　后來在模式實施一個月的總結時，參與超終端模式試點的經銷商表示，最近幾個月，在競爭對手的擠壓下，客戶拿貨的數量明顯減少甚至有的時候一個月都沒有拿貨。但是，自從與這幾個客戶簽訂戰略顧問協議以后，客戶的態度竟然發生了180度大逆轉，短短的幾天時間這些客戶紛紛從經銷商手中文章來源華夏酒報拿貨，而且進貨的數量比之前增加了很多。
　　由于超終端模式需要，戰略顧問提前繳納一定的價格保證金的原因，簽約的客戶把“團購中間人”這一角色轉變成了“生意伙伴”。終端商現在已經把銷售該品牌產品變成了自己的生意。比如某經銷商在2013年11月27日出貨101件，第二天又出貨152件。
　　可見，超終端模式對于傳統經銷商帶來了吸引力和新思考。當然，如果按照超終端模式的延伸意義，終端模式還有很多需要深層次的構建，比如自組織和移動互聯等。
　　雖然商務消費是行業下一階段在高端酒競爭的“肉”（市場），但是企業是否能夠及時變換“刀法”（價值服務意識）和手里的“刀”（戰略），決定了在下一輪臺風到來之際是否會成為“一頭會飛的豬”。
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