北京和君咨詢集團副總裁 林楓
行業(yè)下行，已成為酒行業(yè)的客觀現(xiàn)實，下行周期的持續(xù)縱深近乎共識，在不確定的環(huán)境下，行業(yè)悲觀的情緒愈加濃厚。如何應對不確定，如何抵御行業(yè)的冬天，成為行業(yè)普遍關心的話題，新理念、新模式稍有風吹草動，輿論關注就會蜂擁而至，今年春糖會的OTO熱潮就是如此。未來不是基于事實，而是基于假設和認知，如何在艱難的環(huán)境中走向希望的未來，找到以實現(xiàn)彎道超車變?yōu)樾袠I(yè)黑馬的機會，關鍵是構建合乎邏輯的思維范式、思維框架。以此為背景，本文介紹一下“人刀肉”的思維模式，這個思維模型是幫助企業(yè)決策者在相對宏觀的層面上建立一個抵御行業(yè)變遷的認知框架。
在“人刀肉”模型中，“肉”指的是行業(yè)容量、行業(yè)蛋糕，“刀”是經(jīng)營模式，“人”是用刀的“組織模式和管理模式”。
先說“肉”。
熊曉鴿所在投資公司IDG，有個著名的投資原則“我們只賺趨勢的錢”，雷軍說“我要做一頭幸福的豬”，因為“臺風來了，豬都能飛上樹”，說的也是趨勢。酒水行業(yè)的過往十年，以中國入關和朱镕基的財稅改革為前奏背景，以03年胡溫的國進民退為開端，以權貴資本化為內在玄機，以四萬億投資為中途助推劑，白酒行業(yè)迎來了黃金十年，僅白酒這塊“肉”就從不足千億規(guī)模快速膨脹為5000億規(guī)模。
而從今天看未來，過往好光景下的條件在消失，新時代的條件在形成。我們還無法從新環(huán)境中看到有利于酒業(yè)這塊“肉”持續(xù)放大的可能，相反，新的限制性環(huán)境對將會消減這塊肉的規(guī)模，行業(yè)將難以避免萎縮，這一點我們要理性看待。
這塊肉，又細分三塊，第一塊是帶有尋租消費特性的政務消費的肉，第二塊是商務消費和富人消費的肉，第三塊是普通民用消費的肉。第一塊肉在快速消減，和君測算這塊肉，從行業(yè)銷售額上整體占比在30%左右，但是在利潤占比上超過整體的50%，這是行業(yè)感受到痛點的地方。第二塊肉——商務和富人消費仍將持續(xù)，這群人在具備購買力條件下有種炫富動機，這是社會演進過程中的規(guī)律，中國社會還沒有越過這個階段，所以這塊肉仍有增長空間。第三塊的大眾消費，成為行業(yè)共識下的“唐神肉”，未來仍有增長空間，這塊肉2015年之后值得期待，這涉及到整體中國經(jīng)濟形勢的判斷，但是這塊肉的切割成本將會大大增加，沒有將“刀”磨得更快或者換更先進的刀，這一輪搶奪中傳統(tǒng)強勢酒企被邊緣化的可能性將會大增。
再說“刀”。
產(chǎn)業(yè)周期上行、肉在放大的過程，企業(yè)都在忙著跟上行業(yè)大勢分肉，戰(zhàn)略首要原則是“成長”而非“競爭”，肉在停滯或者萎縮的過程，企業(yè)需要向對手搶肉，戰(zhàn)略首要原則是“競爭”而非“成長”。既然競爭，就涉及到競爭模式，即經(jīng)營模式的創(chuàng)新問題，這是企業(yè)的“刀”。
關于“刀”有個描述很精到，是說“百年企業(yè)，秘而不宣的事實是，它們不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，而是產(chǎn)業(yè)鏈中關鍵資源的有效組
文章來源華夏酒報織者”。所有經(jīng)營實現(xiàn)突破的模式都是在產(chǎn)業(yè)鏈中關鍵資源做有效組織，2000年的口子窖找到了酒業(yè)的關鍵資源“餐飲終端”以及有效的組織方式，它就成功了，2005年的洋河找到了當時酒業(yè)的關鍵資源“企事業(yè)單位”以及有效的團購組織方式，它就成功了。今天的酒業(yè)關鍵資源在哪里？又應該如何有效組織？這是我們找到刀的邏輯。
從已有的有效實踐來看，有兩把刀可以幫助企業(yè)實現(xiàn)彎道超車。第一把刀是“超終端”，第二把刀是“社區(qū)化”，前者屬于漸變性創(chuàng)新，后者屬于顛覆性創(chuàng)新。
第一把刀超終端的背景有兩個。一個是基于中國社會人情原鄉(xiāng)的文化傳承，各個地方都有社交圈子，無論是基于行政化導向的泛行政組織（縣鄉(xiāng)區(qū)域的基層干部、）還是基于社會化需求的民眾組織（同學會、老鄉(xiāng)會、商會），都是以“信任”為紐帶自然狀態(tài)下的組織，如何找到在中國廣泛存在的圈子并有效的組織起來，就是超終端要解決的問題，這個問題的解決能夠讓企業(yè)在政務消費衰退、商務消費可期的背景下實現(xiàn)經(jīng)營突破，2013年杜康在河南市場的實踐證明了這種模式的生命力和爆發(fā)力。但是需要注意的是，有人將超終端等同于升級版的團購模式，這是不對的，因為一旦將每個圈子中核心人變成“交易導向”的團購客戶，這個圈子的資源就會成為公開資源，從而競爭成為紅海，超終端的關鍵在于將信任資源和圈子關鍵人變成“組織者”而非“交易者”，并依此將圈子資源“私有化”，建立競爭壁壘，形成護城河。
第二把刀“社區(qū)化”實質是通過移動互聯(lián)的手段直接將消費用戶組織起來的方式。2013年CCTV年度頒獎現(xiàn)場雷軍、董明珠十億之賭剛過去一個季度，結果就基本揭曉，小米不用五年，只要三年就可以輕易超越格力，根據(jù)小米第一季度的出貨量，2014年小米可以超越700億的規(guī)模。小米模式本質不是“專注極致口碑快”七字真經(jīng)，而是通過直接將消費用戶的有效組織，繞開渠道和消減廣告費，通過消費者的參與直接改變了兩百年來的產(chǎn)業(yè)結構和成本邏輯，這種經(jīng)營模式具有強大的顛覆性，并將被大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)所模仿和借鑒。和君咨詢在2013年下半年開始為一個小規(guī)模的地方酒廠進行“小米式的社區(qū)化改造”，2014年銷量將會翻番增長，2014年對這種模式感興趣并準備付諸實施的廠家驟增。移動互聯(lián)時代的社區(qū)化必將成為一把橫空出世的刀，從而讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭格局出現(xiàn)不確定的變化。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓企業(yè)在經(jīng)營模式和管理模式創(chuàng)新方面具有新的可能，但這是“刀”的范疇，不是“肉”的范疇，它無法讓“肉”變得更多，只能在競爭方面變的更加敏利，從而切割更多的肉的份額。
再說人。
前面說的“肉”和“刀”，能否為具體的企業(yè)所借鑒，并兌現(xiàn)為生產(chǎn)力和最終的財務結果，關鍵在于用刀的“人”。這里的人是抽象意義上的企業(yè)的組織和人資，刀不同，人就要換。不換腦袋就換屁股。
超終端是運營性和漸變性創(chuàng)新，對于企業(yè)屬于舊城改造，相當于刀的形態(tài)沒有變，而刀刃磨的更快，所以用刀的人可以仍是原來的人，但是需要進行組織流程和結構的局部優(yōu)化，需要對原有的業(yè)務隊伍進行技能培訓。
社區(qū)化屬于結構性和顛覆性創(chuàng)新的范疇，對企業(yè)屬于再建開發(fā)區(qū)，相當于換一把新的刀，所以用刀的人需要更換，在企業(yè)內部進行組織分離，挑選企業(yè)具有激情的老將領銜新業(yè)務，而且企業(yè)一把手要親自參與。
企業(yè)的成長過程，經(jīng)營是目的，管理是手段，當經(jīng)營模式變化了，企業(yè)的組織和管理模式就要跟著變，要合乎節(jié)奏可以配套，如此企業(yè)方可持續(xù)成長。本段談及的“人”就是這個范疇。
有人說行業(yè)2014年可以探底，而根據(jù)政經(jīng)演變，行業(yè)探底和探底走低的周期判斷為時尚早，中小企業(yè)將面臨的不是發(fā)展問題，而是生死問題。大中型企業(yè)面臨的不是再創(chuàng)新高問題，而是不被拉下馬的問題。2014，產(chǎn)業(yè)周期和互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)雙重沖擊之下的中國酒業(yè)，面臨巨大的不確定性。快速創(chuàng)新、減少試錯，關鍵在于樹立正確的思維范式，并在這種范式的指導下進行企業(yè)內部資源的再分配，并找到正確的方向好路徑。我將會在隨后的一段時間給業(yè)內朋友分享一些行之有效的思維范式。
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編輯：趙鑫
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