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和君咨詢副總裁　
　過往十年，行業內大凡獲得理想業績的酒企，都做對了兩件事情：一件是品牌和產品的裂變，迎合了產業升級；另一件是廠家的商業化，即通過人海戰術，實現了對終端的有效占有，保證了企業業績的持續提升。
　任何有效的方法，都是在限制性條件下獲得的，上述兩件事取得成效的“限制性條件”是：產業周期上行、量價齊升、毛利寬松。
　現在，限制性條件變了，變成：產業周期下行，量價齊跌、毛利走低，而營銷模式的有效性取決于財務結構的合理性，支撐過往人海戰術高額管理成本的毛利空間不見了，支撐300元到800元次高端的市場不見了，酒企參與競爭的方式如果不進行有效改進，行業寒冬，只有一條路，死。
　2003年，處于那一波行業剛剛興起的起點，當時的產業生態是殘缺的，中國酒業里面能夠進行渠道運營的經銷商鳳毛麟角，在深度營銷思想的指導下，廠家通過人海戰術、自身商業化來實現對終端的占有，以此提升自身的競爭能力，縱然踉踉蹌蹌，縱然粗放，傳統而封閉的酒企總算做對了事情，在量價齊升、全民做酒的大背景下，酒企完成了營銷的首要職責：建立了可以持續交易的市場條件。從此，酒水行業的營銷不再是被人恥笑的“央視標王”和“大戶批發”模式了，而是擠進中國商業實踐的一流行列了。
　過往十年，酒企的戰略總體是以成長戰略為主導、競爭戰略為輔助，未來新環境下，行業將進入激烈的紅海競爭環境，酒企需要建立面向市場的競爭模式，而競爭也將從點點之間的企業競爭進入線線之間的鏈條競爭，即企業之間比拼的不是企業單體的能力，而是圍繞企業上下游構建的供應鏈模式之爭，其中屬于渠道端口的價值鏈又是業務競爭成敗的關鍵。
　將生產線建到終端去，將成為酒企需要補的課。從過去廠家商業化到以廠家為主導的經銷商公司化改造，是提升酒企尤其是區域名酒競爭力的關鍵。過去通過人海戰術規模化發展，雖然提升了競爭的能力，但管理成本居高不下，下游伙伴的價值和能力也被抑制，而有遠見的廠家若能重新在價值鏈層面分配資源和組織二次發育，將會極大激活價值鏈條的效率，并文章來源華夏酒報依此獲得明顯的競爭優勢。
　廠商價值一體化的變革不是概念，而是需要落實在酒企自身組織能力的建設上來。廠家將渠道運營能力和資源交給商家，如果廠家沒有及時的能力升級，最后將會“養虎為患”，當年，可口可樂在裝瓶廠在中國市場做101計劃——一項扶持商業做大做強提升自身競爭力的模式——就遇到這種問題，商業長大后不聽廠家的話。如果將過去酒企人海戰術階段比作野戰軍的話，那么這種能力移交給商業后，酒企需要總參的能力來裝備自身的組織，如此方可以和擔當野戰軍的商業持久合作，自戰略規劃、品牌塑造、市場調研、人員培訓、領導力等方面將成為酒企聚焦的能力模型，人員規模可能下降，但是作戰效率以及可以協同的人員規模將大大提升。