毋庸置疑，任何產業發展與演變的基本路徑都是淘汰弱小的企業，而所有產業發展與演變的最終結果都是通過資本競爭的兼并與重組使CR4＞60%，直至CR4逐步接近90%。也就是一個產業最終留下來的是領袖型企業和袖珍型企業。
加速白酒產業
集中度提升的決定性因素
一是消費轉型。業界普遍把白酒產業的發展轉型歸結為外部環境的變化，認為是政務消費被管制所致。其實不然，消費轉型才是決定性因素，理性消費是白酒消費轉型的關鍵點。隨著物質文化生活水平的提高，消費需求從生存型走向享受型，享受型消費的表現是理性消費，其本質就是健康消費。白酒消費轉型內在因素是理性消費，外在表現就是頻次高但每次飲用量變小的健康消費。
二是產業發展周期。產業生命周期是產業發展的基本路徑，也是任何一個產業發展歷程的必然。我們現在開始反思，白酒產業黃金十年中的浮躁與短視，但這種浮躁與短視也是產業特定發展周期內的必然。這就如同馬斯洛先生的需求論一樣，生命安全大于一切，當生命安全得到有效保障的時候，需求就從安全上升到溫飽需求，然后再從溫飽上升到價值等等。
當產業規模不足夠大時，產業內的企業個體戰略會合成產業發展戰略；當產業規模足夠大且不再增長甚至萎縮的時候，必然會帶來產業內企業之間的競爭與廝殺。這個過程就是適者生存不適者被淘汰的進化過程，也是任何事物發展的必然過程。
加速白酒產業
集中度提高的力量 一般情況下，一個產業集中度提高的基本路徑有兩個，一個是通過自身產業領袖型企業“跑馬圈地”式的兼并與重組，另一個就是業外資本的進入與收購。
在白酒業界對自身前途命運堪憂、迷茫之際，我們驚喜地發現了一些不按照游戲規則出牌的“另類”。一個是作為業界領袖型企業的五糧液高調兼并河北永不分梨、洋河酒廠收購湖北襄陽的梨花村等；另一個是其他產業的領袖型企業娃哈哈和榮程鋼鐵，作為白酒業的門外漢，這些資本型企業被白酒產業的利潤吸引，借機進入白酒產業。
這種現象并不是白酒產業獨有的新情況，因為方便面、啤酒、家電、手機等產業早已經經歷了。如方便面產業即經歷了日本的日清、韓國的農心等國外資本介入，同時國內方便面且早在2002～2005年完成了生產基地的跑馬圈地運動，啤酒產業經歷了跑馬圈地式的兼并與重組之后，近兩年不僅展開了新一輪跑馬圈地，也經歷了百威英博等國外資本的介入。
不用說，當前每一個酒企的背后都有一個地產或者
文章來源華夏酒報礦業的大佬，而未來，類似于帝亞吉歐等國外洋酒品牌不僅參與了第一輪的兼并與重組，今后2～3年還會重拳出擊白酒產業的兼并與重組。
白酒產業
集中度提高的方式 從產業發展周期的一般路徑看，未來白酒產業會通過以下幾種方式完成產業集中度的提高。
一是兼并型的龍蛇斗。名酒企業會率先在核心消費市場選擇優質企業進行兼并，而且5個億左右的區域型白酒企業是名酒企業兼并與重組的重點，因為兼并這些企業的投入相對較少，且能夠借力占據區域性市場的主導地位，并完成大眾市場的覆蓋。
二是重組型的龍虎斗。名酒企業第二階段會兼并重組10～30個億左右的企業進行重組。盡管這個階段重組并不意味著名酒企業會完全控制市場和產業格局，但這個階段會讓名酒企業完成暗渡陳倉。
三是資本型的競合。隨著名酒企業的兼并與重組推進，這個階段會有外界資本介入產業整合。因為名酒的兼并與重組會讓純資本型的企業看清產業發展趨勢和機會路徑，業外資本會選擇與名酒企業搶灘的方式進入白酒產業。當然，不排除一些資本型企業的交易型介入，即買進來的直接目的就是賣出去。
白酒產業
集中度的歷程與結局 根據產業發展周期中的產業集中度歷程，結合白酒產業的現狀和特點，筆者認為，白酒產業集中度的歷程會經歷3年、5年、8年的三大歷程。
一是未來3年會以“龍蛇斗”為導向，名酒企業掀起產業第一輪跑馬圈地式運動。這一輪主要是名酒企業品牌延伸下探的戰略擴張階段。通過對區域性白酒企業的兼并，完成自身品牌、產品及市場體系建設，為全面市場份額階段打基礎。
同時，諸如瀘州老窖與統一企業的戰略合作，這種通過基地式的跨界擴張，也是白酒產業集中度提高的主要方式之一。
二是未來5年會以“龍虎斗”為導向，名酒企業向二線白酒企業拋出橄欖枝，主要是重組型的行為。這個時候，名酒企業是合作型重組，目的是完成自身企業產業鏈體系建設，同時也是絕對市場份額的戰略階段。
三是未來8年會以資本型的競合為主導，名酒企業通過自身產業鏈的打造，在實現絕對市場份額戰略目標的同時，會進入產業資本經營階段。這個時候名酒企業會和業外資本完成資本競合性的合作，而產業鏈價值是名酒企業與外界資本競合的前提與基礎。
至此，白酒產業的寡頭壟斷產業格局實現，產業集中度的提高歷程結束。
也許讀到這個地方，筆者的很多觀點都會遭到炮轟，或許被認為是癡人說夢。但業界有一種789的說法會讓大家覺得更不著邊際，那就是未來10年，白酒業界會有70%的經銷商退出，80%的企業被整合，90%的企業會消失。無論上述觀點是否偏頗，但我們已經有很多產業經歷了整合期的發展，盡管大多數產業經歷整合期、重構期之后，也出現了枯木逢春，或者梅開二度。
或許很多企業接受不了我們對白酒產業未來發展的分析與見解，或許局內的相關媒體或人員因為某種利益還不能實話實說。我們的企業還抱有某種幻想，因為壓垮駱駝的最后一根稻草還沒有出現，青蛙還在溫水中舒適地嬉戲，但我們系統的研究發現，任何一個產業整合調整的過程都是產業發展蛻變的過程，也是產業進化的過程，而這種進化的基本原則就是優勝劣汰，適者生存。
這里，我們斗膽給已經進入整合重構期的白酒企業，做出未來命運歸宿的幾個判斷：
首先是歷經整合重構之后，白酒產業的大多數企業的歸宿是，要么領袖，要么袖珍。每個不同產業地位的企業群體都會被“三三制”，即三分之一的企業被兼并，三分之一的企業會被淘汰，同時三分之一的企業會被其他產業地位的企業重組。
其次是歷經產業整合重構期之后，產業進入成熟期，產業競爭格局已成定型，產業競爭趨于穩定。從產業集中度的角度講，產業已經進入寡頭時代，產業新進入者和產業黑馬都會是極其少見，或者沒有現象。
第三是根據地市場戰略成為產業整合重構期白酒企業的核心戰略。
對于行業的領導者而言，一統江山需要不斷的精耕細作，而精耕細作的模式就是按照根據地市場模式推進。通過根據地市場戰略推進，形成全國一盤棋。
對于挑戰者而言，必須在現有大本營根據地市場的基礎上，不斷地完成大本營以外的根據地市場建設，事實上，只要挑戰者能不斷地培養出根據地市場。通過這種匍匐式前進的運營戰略，不僅能夠確保企業穩定和可持續發展，而且還能夠逐步實現對領導者的超越。
對于追隨者而言，必須清醒地認識到自己的競爭環境以及產業未來的競爭格局，在此基礎上完成對自身發展的定位。產業整合重構期的追隨者是壓力最大的企業，因為它不具備挑戰者的體量和能量，無法從根本上通過逆勢增長的挑戰戰略實現領導者的產業地位。追隨者必須以根據地市場戰略為企業的總體戰略，不斷加固現有的根據地市場，以防止領導者和挑戰者拔釘子式的競爭侵襲。
對于補缺者而言，基于補缺者絕大多數都是地產酒，這些企業目前也都是根據地式的生存策略。補缺者借助天時、地利、人和的先天優勢，可以構建銅墻鐵壁式的根據地市場。從這一點而言，產業整合重構期最為安全的企業是補缺者，因為向上沒有發展的苦惱。
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編輯：閆秀梅
