在白酒行業深度調整期，如何在日趨競爭激烈的市場中不被淘汰出局，除了要有正確的戰略部署、敏銳的市場嗅覺以及過硬的產品質量之外，花冠集團董事長劉念波認為，還必須練好管理“內功”，夯實企業基石，向管理要效益。
整合內部機構
統一資源管理
隨著企業的不斷發展，花冠集團陸續收購了本地老牌酒企——山東曹州老窖酒業有限公司、投資控股了江蘇“大風歌”白酒品牌，企業規模不斷擴大。目前，花冠集團下設花冠釀酒、御思酒業、國花酒業、江蘇大風歌四個酒業子公司，白酒銷售遍及山東、江蘇等地。花冠集團現已成為以生產經營白酒為主，包裝印刷、食品、房地產、金融等多元化發展的大型集團，擁有員工2800人，國家級白酒評委5人，省級白酒評委9人，專業技術人員218人，可年產優質糧酒2萬多噸，原酒儲存能力4.7萬噸，是山東最大的糧酒生產基地。銷售方面，花冠在鞏固菏澤市場的基礎上，先后在濟南、濟寧、日照、棗莊、濰坊、聊城成立分公司與辦事處，實現了在全省9個地市的戰略布局。
“公司在陸續收購了一些企業之后，一些問題也隨之而來，今年，我們在企業內部進行了整合和管理。”劉念波介紹說，其中，最重要的一項就是對原有銷售部門的整合和銷售渠道的梳理。
企業的迅猛發展，產業的不斷延伸，市場的持續拓展，人才團隊的逐漸壯大……有效管理已成為花冠集團不可回避的一個重要課題。
作為企業“軟實力”的重要組成部分，花冠集團領導層開始思考如何向管理要效益，讓“軟實力”跟上“硬實力”的發展速度。
美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇曾經說過，“管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化。”
花冠集團如此龐大的公司規模，如何通過管理，將公司復雜的局面簡單化，實現效益的提升與突破呢？
今年3月29日花冠集團召開換屆大會，集團高層進行了調整，并在公司內部展開了一系列整合內部機構的動作。整個集團包括御思、國花、花冠這三個企業的銷售、生產、財務、工藝全都統一納入管理。
靠制度管理學習
將經驗裝訂成冊
管理源于細節，好的管理模式可以帶動企業不斷發展，日益壯大；反之，不但會扼制企業的發展，甚至會使企業破產。
每一個公司都有一套管理制度，而在劉念波看來，問題的關鍵在于對制度的細化與執行。
“我們的業務人員主要是在服務，不是真正的銷售，業務員為我們的代理商服務，幫助其制定產品營銷方案，對客戶進行服務管理。比如聯系的產品什么時候生產出來，有沒有庫存，什么時候發貨，另外就是酒店促銷活動方案的制定，幫助客戶拿出營銷方案。現在我們有230個業務人員，他們由公司統一配備，分布在各個市場。”劉念波說，“我們要求旺季時業務人員一天不休，淡季兩周休一天，必須在市場部備案。同時，每周星期一八點之前，業務人員必須到市場，我們通過GPS定位、電話等方式，加強對其的掌控，并要求每個業務人員每天都要寫日志，不合格的直接扣分，與工資掛鉤。”
工欲善其事，必先利其器。公司員工的專業素質、個人涵養與職業道德關乎著企業的長久發展。花冠集團正是靠著嚴格的管理制度督促員工主動學習。
公司要求，業務員每周要手寫1000字的學習筆記，每讀完一本還要書寫3000字的讀書筆記。“員工是公司發展的源泉與動力，只有他們的個人素質與能力提高了，公司才能得到長足的發展。”劉念波說，開始大家對此并不是很理解，但是時間長了，學習也就成了一種習慣。
除了要求員工主動讀書學習之外，公司還不定時請專家來授課。“我們每年都會邀請老師來公司對全體員工進行培訓。現在市場變化快，如果不學習就跟不上市場的步伐。”劉念波說，通過學習，員工的學習領悟能力提高了，這有利于企業的管理。
現代企業管理已不僅僅是簡單的管理和被管理，每一位員工也是企業管理的參與者，必須從點滴小事做起，節約用水、用電、用紙、用油等；在工作中拋棄只求效率、效果的思想，以節能創效為先，各部門實行經費預算審批、樹立成本控制意識；從我做起，從小做起，以機制建立制度，以制度引導管理，以管理帶動發展，以發展創造效益。
花冠集團重點干部的學習時間安排在每周四的下午，通過講課、看視頻等方式，對其進行培訓。“有些我們是分開講課的，一年一次，干部們輪流上去講課。”劉念波說，每周一是例會，這其中還包括學習的內容。這些年花冠的企業文化、業務人員學習都得到了加強。
在加強一般員工學習的同時，中層以上的干部學習管理更加嚴格，劉念波表示，“我們用制度保證學習，要求中層以上干部每天都要寫工作日志。這幾年銷售做得好得益于不斷的學習。每個人都可以上去講一下，要提出自己獨特的見解，你若不學習，跟不上時代的步伐，遲早是要被淘汰的。”
學習新的知識固然重要，但公司日積月累的經驗也要很好地傳承下去。
“以前，很多的工藝流程都是師傅帶徒弟，口頭相授。”花冠集團總經理馮震介紹說，現在，
文章來源華夏酒報我們把知識系統地管理起來，形成文字，登記造冊。釀酒車間、管理中心，副總都是怎么干的，具體細節、工藝，形成文字，換個人還能按照這個流程繼續干下去。原來的工藝標準是大體的，現在具體的措施，遇到問題應該怎么解決，形成整個花冠的文化。包括技術生產，每個酒是怎么勾調的，都有詳細記錄。包括大曲最為關鍵的，開窗開多大，陰天跟晴天不一樣，都屬于經驗，作為部門負責人都要把這些記錄下來，形成花冠獨特的標準。
銷售方面也是如此。如果有投訴的，需要用什么標準用語，有哪幾個步驟需要化解，形成流程規范，分析問題查找原因，都有記錄，工作起來就能做到事半功倍。把經驗往下傳承，不光口述，還要有文字記錄，這也是對知識的管理。這種傳承形成花冠的基因。
加強經銷商管理
與經銷商捆在一起
說到公司的管理，除了對公司的內部員工、管理人員之外，還有很重要的一部分便是經銷商，因為經銷商就好比酒企的血液，如果血液流通不暢，酒企的發展就會陷入困境。
“我們與經銷商捆在一起，聯系得特別緊密。”馮震介紹說，經銷商的命運直接關乎花冠集團的發展，所以，對經銷商的管理我們格外用心，企業專門派去業務人員到經銷商那里，并不是幫經銷商賣東西，而是做服務，為他們解決后顧之憂。
比如，不少經銷商都是弟兄幾個合伙經營的，這其中便存在著一些利益和管理方面的問題，為了使經銷商更好地發展，我們便幫助一些有潛力的經銷商，進行體系改造。到目前為止，我們已經成功改造了十幾家。馮震說，他們內部有矛盾，我們便幫他們梳理關系，對他們進行股份制改造。平時按月拿工資，到了年底根據股份進行分紅。由各個品牌形成不同的事業部，各股東分別負責一個品牌系列，進行公司化管理，這樣既解決了內訌問題，也解決家庭矛盾，他們就有精力做事業。幫他們解決了后顧之憂之后，我們派去的業務人員每天對他們的員工進行培訓，讓其員工也認可花冠集團的經營理念，讓他們有一種家人的感覺，員工素質上去了，對于經銷商來說是件好事，對于花冠集團來說，更是一件好事。經銷商只需要拿出營銷方案，專心去做市場，而不用擔心其他事情，這樣做下去，哪有不成功的道理呢？
感情投資是所有投資中花費最少、回報最高的。花冠集團對經銷商團隊不僅在業務方面給予支持，同時在人文關懷方面更是把他們當作一家人。
“花冠集團每年都會舉辦各種聯歡會，我們都會邀請經銷商們參與進來，讓他們編出節目參加演出，使其感覺到這是一家人，融入到花冠集團的企業文化中來。”劉念波說，其實，企業文化是一個很虛的名詞，如果天天喊，那僅僅是一個口號，如何通過制度，通過管理，去落實才是關鍵。花冠現在所做的正是把這些口號性的東西落到實處。廠商是一家，要讓他們融入花冠，所以，這么多年，我們的代理商沒有流失的，都愿意一直跟我們合作下去。
一個公司就像一部機器，而管理就是這部機器的潤滑劑，管理跟上去了，公司就可以低成本高效能地進行運轉。尤其現在白酒行業處于一個深度調整期，更要通過公司內部的調整與管理，來降低成本高效發展。
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編輯：王玉秋
