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在吳向東眼里，未來一定是規模化全國化的企業來占領本地市場，而中小型酒企已經越來越沒有機會。在當前酒業不景氣的背景下，華澤集團有限公司（以下簡稱華澤集團，前身為金六福企業）吳向東，迅速作出了以退為進的戰略調整。

從華澤集團獲悉，近日深圳前海班客資產管理有限公司（以下簡稱前海公司）出資近5億元，成功收購了華澤集團旗下的陜西太白酒業。

事實上，前海公司已經完成了工商變更，正式成為陜西太白的股東。吳向東經過6年徘徊后，終于實現了成功退出，跨出了戰略調整的第一步。

戰略收縮

早在2009年8月，華澤集團與陜西太白酒業正式聯姻。

當時，吳向東出資9498.60萬元，拿到了陜西太白51%的股權。不管怎么說，相比當初的收購出資，吳向東這一次以5億元成功出手，確實收獲了一個好價錢。

當初，吳向東之所以并購陜西太白，符合向產業鏈上游延伸的戰略，而更重要的是陜西太白火紅的經營業績。據了解，1999年算是陜西太白酒業的一個發展節點。這一年，陜西太白酒業實現銷售收入6502.58萬元，成功盈利40.48萬元，徹底走出10年連虧的困境。之后，它更是獲得穩定高速的增長，到2007年，其全年營業額突破3.73億元，達到了發展的頂峰。

當時，吳向東躊躇滿志，本期待華澤集團與陜西太白強強聯合。然而事與愿違，自控股陜西太白后，其業績一路下滑。2011年年底，華致酒行連鎖管理股份有限公司首發招股說明書披露，陜西太白在2009年、2010年、2011年1月～6月銷售收入分別為1.51億元、1.53億、7962萬元。

有句話叫事出有因。事實上，陜西太白在雙方聯姻后，在華澤集團充裕的資金和先進的管理理念和經驗下，獲得了一定的發展。然而不可否認的是，除行業不景氣的影響外，雙方還確實存在一些問題，比如文化差異大、磨合時間過長等。這最終導致了陜西太白沒有形成真正的團隊，在一定程度上，影響了雙方的深度融合，沒能發揮出一加一大于二的效果。“華澤集團進入陜西太白酒業后，一直沒有全資控股，股東派系不和，且職業經理人的考核制度不科學，內部紛爭不斷，最終影響了發展。”一位熟悉陜西太白的業內人士對記者表示。

事實上，陜西太白酒業自收購以來后，不僅沒有成為華澤集團的一支“奇兵”，反而成了其戰略包袱，留著沒用，棄之顯得可惜。其實，吳向東早已萌生退意，只是一直沒有找到合適的機會。早在2014年，吳向東就表達過這樣觀點，“對旗下的區域品牌進行內部整合，不是所有酒廠都整合成功了，有些酒廠也很困難，未來搞不好的也要賣掉。”

吳向東的那一次講話，為出售陜西太白酒業埋下了“伏筆”。接下來的問題是，吳向東在產業鏈上游，并購了十幾個酒企品牌，業績不好，成為華澤集團全產業鏈戰略包袱的，并不止陜西太白酒業一家。

“接下來，吳向東還會對上游酒企進行深度調整。突破口打開了，下一個也就不會遠了。”一位業內人士告訴記者。

不管吳向東怎么調整，都是對之前十多年全產業鏈戰略踐行的一個修正。

全產業鏈藍圖

原本，全產業鏈價值理念是中糧集團原董事長寧高寧提出來的，而這只是一種理想，想成功實施，并不那么容易。

在酒業圈征戰多年的吳向東，也想把全產業鏈價值理念引入到華澤集團的戰略架構中。吳向東之前提出的“酒業新價值鏈”論， “戰略上不沖突，戰術上互支撐”， 就是這一理念的體現。

當初，吳向東向產業鏈上游延伸，也是被逼出來的。就拿1998年來說，當時的白酒市場競爭正值白熱化。作為一名下游經銷商，吳向東的日子自然不太好過：大品牌不僅分走了大頭利潤，還動輒“殺熟”取消代理資格，要求經銷商壓貨等。這樣的市場現實，導致了經銷商們幾乎沒有發言權，且生意存在極大的不穩定性。“作為下游的弱勢經銷商，只有擺脫對大品牌的依賴，才能掌握真正的主動權，這是一種殘酷現實，尤其在酒類行業。”一位業內人士表示。

吳向東一直在尋找一個向上游進軍的突破口。憑借多年代理五糧液(000858,股吧)積累起來的良好關系，吳向東找到五糧液的決策者，并與之簽訂了OEM協議。協議中，五糧液負責生產，吳向東負責品牌建設和銷售，一個名叫“金六福”的品牌便誕生了。

1998年年底，金六福酒上市，初生的金六福迅速躥紅，到2008年年底，年營業額已突破60億元。吳向東用了10年，創造了一個從無到有從小到大的奇跡，第一次嘗到了品牌運營的甜頭。

雖然吳向東在金六福運作上很成功，但是由于是“借腹生子”， 受到上游生產環節的諸多限制。華澤集團本身不產酒，只負責品牌運營和銷售，模式必然受到供應商制約，隨著銷售規模的擴大，與生產商的摩擦在所難免。于是，在金六福站穩腳跟后，吳向東急不可待地想往產業鏈上游擴張，以擺脫受制于人的困境。

自2001年開始，吳向東吹響了收購酒企的“號角”。2001年年底，吳向東斥資3100萬元，收購云南香格里拉酒業股份有限公司55.97%的股份，成為“香格里拉”“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月收購湖南邵陽市酒廠，并更名為湖南湘窖酒業有限公司；2004年1月收購安徽中華玉泉酒廠，更名為臨水酒廠……在這場并購浪潮中，中華中恒華醇酒廠、荊河酒業、衡陽回雁峰酒廠、黑龍江省玉泉酒業、廣西全州湘山酒廠、江西李渡酒業、陜西太白酒業等十余家地方白酒企業，迅速進入了吳向東的“產業大盤”。

此外，除國內酒企的并購外，吳向東還與美國星座集團、奧比昂酒莊等國外名酒莊進行深度合作。目前華澤集團旗下共擁有13個白酒品牌、2個紅酒品牌和1個保健酒品牌。事實上，這一精心布局，還隱藏著吳向東深層次的思考，即是要迅速把地方品牌導入華澤集團的價值鏈條中，有效實現產業鏈內多個環節共贏。

但是吳向東的野心并不僅僅如此。有了上游資源后，產品如何銷售，通過什么渠道銷售，成了他思考和完善的方向。

在吳向東看來，平價、正規，是家電業國美、蘇寧成功的要決，而酒業優質的白酒綜合平臺，在國內還是空缺。“未來的商業競爭，不再是企業間的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。”吳向東曾對記者表示。

當初，在上游實現突破后，卻缺少一個處于產業鏈下游的能統領全國的渠道品牌。于是，華澤集團又將產業鏈條，悄悄延伸到了產業鏈終端，并順勢創立了“華致酒行”這一渠道品牌，從而打通了白酒行業的各個鏈條，以實現真正意義上的全產業鏈覆蓋。“華致酒行‘代理+連鎖’的模式，是目前國內綜合酒業中的首創。”吳向東曾對外表示。

華致酒行通過華澤集團這一平臺，以最具性價比的價格拿到大量第一手資源，如五糧液年份酒、古越龍山(600059,股吧)年份酒、金六福系列產品等。“華致酒行自成立以來除了積極拓展下游門店外，對上游的整合也十分活躍，從上游到下游，華致酒行一直在布局其全產業鏈模式。”一位業內人士對記者表示。

在吳向東價值鏈理念中，只有打通了產業鏈中的各個鏈條，才能實現真正的全產業鏈覆蓋，而這就是創立華致酒行的初衷。

事實上，華澤集團通過華致酒行這一終端，確實做到了根據市場需求實現了渠道、品牌運營、酒廠的聯動。不可否認的是，在中國的白酒行業，華澤無疑開創了一個全新的時代，并為白酒行業提供了一個全產業鏈的商業模式。

全產業鏈之困

理想很豐滿，現實很殘酷。吳向東通過十多年時間不斷向上游突破，迅速向下游延伸，完成了產業鏈布局。

事實上，吳向東在其產業鏈上游，存在一個困局。對華澤集團來說，雖然已經打通了整個產業鏈，但是，松散的上下游企業的組合關系、龐大的被并購酒企群到底該如何統籌、如何防范五糧液等高端品牌的突然“翻臉”、既有終端渠道如何更加飽和等，都對其提出了諸多挑戰。

首先，產業鏈上游為了彌補華澤集團的短板，十多年來吳向東在收購上游酒企上，可謂是戰果累累。但是大多被并購整合的酒企，都是地方性酒企。這些酒企，都有自己的根據地市場，離開根據地市場，自然都會水土不服，難以得到市場的認可。其次，數量眾多的上游地方性酒企，與華致酒行全國性的渠道，存在一定的落差。

不可否認的是，當時吳向東并購上游酒企，被業內人士解讀為為華致酒行上市做準備。然而在2011年年底，華澤集團旗下的華致酒行謀求上市，但是折戟IPO，遺憾收場。大量并購上游酒企，雖完善了產業鏈上游的布局，但由于旗下酒企的戰線較長，且過于分散，吳向東很難實現品牌聚焦，尤其是2012年，酒業行業出現大調整后，大量中小型酒企和經銷商被迫離場，間接促進了行業集中度的提高。“在此背景下，想實現品牌聚焦就更是難上加難了，而甩掉不賺錢的陜西太白就顯得太正常不過了。”一位業內人士告訴記者。

在吳向東眼里，未來一定是規模化全國化的企業來占領本地市場，而中小型酒企已經越來越沒有機會。企業是逐利的，無法繼續創造新價值、不賺錢的資產，有可能被華澤集團繼續剝離。對華澤集團來說，基于之前通過整合來的資產，應該是開放的，有買就有賣，不能一味地持有。徹底退出陜西太白，也許是華澤集團旗下的中小型酒廠掛牌轉讓的開端。下一步，華澤集團會逐漸拋掉在當地做不大，不可能進入前三名的企業。

事實上，華澤集團早應將現有資產分為三類，第一，盈利企業，如湘窖；第二是如珍酒，基于醬香型的布局值得戰略持有；第三是虧損的企業，如太白、李渡，通過分級管理，進行增持、拋售等處置。“今后，吳向東只要尋找到好的時機，不排除再進行不良資產剝離。”一位熟悉華澤集團的人士告訴記者。

其次，再談華澤集團的下游，即以華致酒行為中心的渠道。事實上，受行業大環境的影響，華致酒行同樣遭遇了一些問題，其增長速度下滑明顯。面對當前不景氣的行業形勢，華致酒行也在積極調整。吳向東表示，華致酒行將改變經營模式，由政務消費調整為大眾消費，把過去以高端白酒和公務消費為主的營銷模式，轉為經營高中端白酒、紅酒的模式，并拓展商務消費市場。

事實上，只有能更好地服務市場的產業鏈，才是真正好的產業鏈。面臨困局的華澤集團，在激進的產業鏈擴張后，開始做起了“減法”，采取了以退為進的戰略調整。

未來，在整合之后，只有經得受市場檢驗的，能實現真正多贏的產業鏈，才是真正成功的全產業鏈戰略。