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如今，身為“德力森原漿啤酒”全國運營中心負責人，李恒將目光瞄準高端原漿啤酒消費市場的同時，也專注于共贏理念商業模式的打造與實施，著意要通過“德力森原漿啤酒”這一平臺，匯聚志同道合者，共同打造一個共贏的商業帝國。

雪山橙汁，脫穎而出

代理飲料、食品品牌是李恒涉足快消品行業的第一步，但與一般批發商不同的是，團隊化、專業化是他一直恪守的理念，這也成為他很快脫穎而出的決定性因素。

李恒的快消品運作生涯起步于咸陽市，2001年，他瞄準了日益興盛的飲料行業，投身于此，掘得人生第一桶金。

彼時的咸陽飲料市場，品牌眾多、品類龐雜：汽水類、果汁類、酸奶類……各有其消費群體，但李恒通過調研得出結論，汽水類品牌已經較為集中，幾個大的品牌占據市場。但是橙汁飲料則處于起步階段，健康屬性和良好口感頗受年輕消費者歡迎，其中尤以廣東出產的橙汁飲料最具知名度。

李恒在仔細調研市場后決定，開始主營來自廣東的一款名為“雪山”的橙汁飲料。

“剛開始經營飲料的時候，并沒有太多經營理念，也沒有什么先進模式。”李恒回憶說，作為最基層的批發商，唯有苦干實干親力親為去批貨、送貨，后來生意慢慢擴大、增加人手，形成了覆蓋整個咸陽地區的銷售網絡。

“供貨的對象包括超市、批發部、零售商店，我們登記在冊的客戶名單達1000多個，還有更多客戶沒有登記。”李恒說，整個咸陽市場他們曾供貨的客戶超過2000個，之所以能夠迅速崛起，全依靠于自己的精細化管理，那時候沒有電腦，他就用筆詳細記錄每一個客戶的銷售情況，并根據銷售形勢分析、制定比較科學的銷售計劃。

如此密集的銷售網絡，造就了產品的快速騰飛，僅僅兩年時間，李恒和他的團隊所經營的雪山橙汁飲料，就在咸陽市場中占據了比較大的銷售份額，他自豪地說，那個時候幾乎所有的商業網點都有自己產品的身影。短短的一年時間，咸陽地區銷售額在全國市場位居前列。

如此快速的成長、如此巨大的銷量，不僅讓李恒頗為振奮，也驚動了雪山飲料的高層，他們為扶持這一快速成長的區域市場特批宣傳資金，在咸陽市場專門投入電視廣告。

“這樣的成績廠家也始料未及。”李恒回憶說，因為之前廠家并未針對區域市場制作過電視廣告，以至于委托他聯系咸陽電視臺，策劃并拍攝了“雪山橙汁”的電視廣告片，首先在咸陽電視臺播出。

2004年，李恒取得了“榮氏茶飲料”在咸陽地區的經銷權，新品上市一月之間，銷量超千箱，如此神速的表現震撼了榮氏飲料高層，其營銷負責人親自巡視咸陽市場，結果卻發現了一件怪事。

“他發現，我們是以零售價在咸陽市場做批發，也就是說，我們的運作價格遠高于其他市場。”李恒說，這個發現也讓他頗為驚訝，實際上是因為業務人員與廠家在定價溝通方面產生誤解而導致了這一問題。

但從另外一個方面來看，這也驗證了其團隊運作能力之強大。實際上，這與李恒在經營中逐漸形成的專業化、團隊化理念有關。從以往的工作歷練中他就發現，專業的培訓以及指導對于所有的員工至關重要，而很多同行在這一方面并不重視。

配備培訓材料、培訓營銷話術……“客戶會問及的每一個方面，包括產品、服務，我們都有相應的培訓內容做解答，確保業務人員熟悉產品與公司運作，解決客戶疑難，保證客戶有信心與我們愉快合作。”李恒認為，正是因為這樣的專業化、團隊化運作理念，讓他從一眾批發商中脫穎而出，成為運營品牌的佼佼者。

金威啤酒，一匹黑馬

在先后代理過徐福記、旺旺等食品品牌之后，2010年，李恒成為金威啤酒咸陽經銷商。

在此之前，金威啤酒在咸陽市場一共有5家經銷商，年銷售額比較平淡。李恒簽約后，經過6個月時間對當地市場的努力開拓，讓金威啤酒在咸陽市場的銷售額翻了一番還要多。又經過一年多的努力，金威啤酒在當地市場的銷售額翻了將近5倍，在當年的年終總結會上，金威的客戶經理給他們高層介紹李恒時說：這就是我們在咸陽市場發現的那一匹黑馬。

“金威啤酒在咸陽市場快速擴大的關鍵，就在于我們撬動了二級批發市場。”李恒總結稱，這是與其他經銷商明顯不同的策略。

在正式開始運作金威之前，李恒和他的經營團隊經過了一番認真的市場調研，結果發現，咸陽市場中的啤酒二級批發商普遍對于金威啤酒認可度不高，不愿意接貨。

如何撬動起二批市場呢？在仔細研究了二批商的訴求之后，李恒主動與金威廠家進行溝通，針對咸陽的啤酒二批商組織了一次集體活動——由李恒牽頭，將咸陽的二批商邀請至金威啤酒廠進行參訪，并由廠家出面直接與二批商簽訂包銷、批發合同。

這種睿智的決策推動了金威啤酒在區域市場實現了快速起量，李恒分析，若自己的運營團隊直供二批商的話，每家客戶一次性接貨量大約為50~100箱。但廠家直通二批商，就將每個客戶初始訂貨量提高到了1000箱以上，因為背后有廠家的政策支持，二批商對于提高訂貨量的做法并不排斥。而自己一躍從賣貨模式轉為服務模式，這是運作金威啤酒的最大收獲。在李恒看來，引入二批直通廠家，可以讓自己的團隊從之前的配貨、送貨業務之中抽離出來，轉為對二批經銷商服務，幫助他們打開市場。用李恒的話來形容，就是“我們不僅降低了市場運營成本，還將二批商的庫房轉變為我們的庫房，帶動大家聯合起來共同增長”。

而這種經銷模式的轉變，也恰與可口可樂等快消巨頭所著力打造的先進發展模式相吻合。

“從我們一個團隊單打獨斗，變為一個利益共同體、一個聯盟共同打開市場。”李恒說。這種利益共享、利潤均沾的聯盟形式很快打開了市場。

德力森原漿，共贏平臺

雪山橙汁、金威等等產品的運作經歷，讓李恒成功從經銷商發展為品牌運營商，而金威時期所形成的經銷商利益共同體運作理念，也成為李恒今后商業生涯之中最為重要的準則。

盡管其后因為種種原因，李恒退出金威，但他始終看好啤酒市場。李恒認為，白酒品牌過多，結構性問題過于嚴重，市場處于過度競爭狀態；與之相反，啤酒類產品則品牌稀少，市場空白頗多。而在平民化消費、健康化消費風潮的影響下，啤酒市場的風口來臨。

2014年，李恒與山東某知名啤酒企業合作，引入一款原漿啤酒，在試銷期間，市場反饋良好。2015年李恒獲得該廠旗下“德力森原漿啤酒”全國運營權。

李恒認為，雖然啤酒行業品牌集中度較高，但是無論是一線品牌還是二線品牌，大多將關注的重點放置在了3~5元零售價位段的低端市場，10元以上價位段卻少有人問津，但是他認為這一區段潛力巨大。德力森原漿啤酒作為高品質啤酒，將主攻零售價12元以上高端市場。

產品定位之外，運營策略也很重要。“德力森原漿啤酒”取消了省級代理商，市級代理，直設區縣級代理商。減少中間環節利潤分割，在客戶首單提貨量上也不設絕對紅線，無疑降低了客戶的投資風險。

李恒強調，在市場開拓中，區域經銷商只要能夠利用人脈做到“貨進終端”就完成了初始任務，后期消費拉動以及促銷、市場宣傳等一系列繁瑣的事情，統統由廠家和運營中心統一負責。他形容說：“也就是我們提供保姆式服務，經銷商只是做到配貨就好了。”他認為，這種理念是快消品行業的發展趨勢，可口可樂等國際一線品牌大多都采用這種模式。

此外，在招商過程之中，計劃每個區域市場的費用投入要達到客戶貨款的1~1.5倍。也就是說客戶打款10萬元，而廠家配貨就是20萬，多余出來的10萬元貨讓客戶采用贈送形式增加消費體驗，另外運營中心還會采用線上線下聯動的多樣活動給客戶吶喊助威，而這一切無需客戶出一分錢。

“為什么投入這么大力度來支持市場、贈送消費者呢？”李恒表示，對于飲品來說，消費者的第一口體驗很重要，只有讓消費者對于“德力森原漿啤酒”的高品質有實際認知，才能做到讓消費者忠實于品牌、長效消費。

為此，“德力森原漿啤酒”確定了以餐飲店為核心終端的原則，通過各種形式的消費者互動、大規模市場投入贈酒活動，解決“消費者的第一口”問題，鎖定消費群體，達到消費者最后主動消費購買的目的。

在“德力森原漿啤酒”為全國各區域市場經理做的培訓課程上，李恒將最后一個環節設定為“聚餐、暢飲”，他要求“每一個人都必須喝醉，然后通過自身的身體反映體驗德力森原漿啤酒的完美品質。”結果，來自全國各地的市場經理們人人酩酊大醉。

第二天早上，李恒召集全體人員開會，問到“有沒有頭疼？有沒有不良反應？”當得到所有人否定的回答時，他將手一揮：“這么好的產品，你們就為之奮斗吧！”

在李恒看來，“德力森原漿啤酒”不僅僅是一份事業，更為重要的是能夠打造一個平臺。而依托于“德力森原漿啤酒”這一平臺，他能夠在自己得到發展的同時幫扶一批有志于創業而缺乏平臺的人。保姆式服務的銷售模式，為眾人提供一個低起點、高保障的平臺。正如同他當初主導咸陽市場二批商共同打造基于共贏理念的聯盟一樣，形成一個升級版的、覆蓋全國的共贏、共建的創業聯盟。