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這事要從汾酒立下的軍令狀說起，2月23日，汾酒集團與省國資委正式簽署了《2017年度經營目標考核責任書》、《三年任期經營目標考核責任書》，汾酒率先接過了山西新一輪國企國資改革“第一棒”。

2017年、2018年、2019年收入（酒類）增長目標為30%、30%和20%，三年利潤（酒類）增長目標為25%、25%、25%；三年內力推汾酒集團整體上市；年終依據審計報告，省國資委對汾酒集團進行業績考核……而李秋喜承諾“完不成任務，我下臺！”

在很多人看來，這是不太可能完成的任務，李秋喜卻用180天帶著汾酒完成了很多不可能。

汾酒漂亮的半年財報

近日，上市公司紛紛發布了半年財報，汾酒交出了一張漂亮的成績單。控股上市公司山西汾酒納入上證180指數樣本股，自2月23日至8月22日，上市公司市值累計增長了114.1億元，增幅達44.36%。截至7月底，累計實現營業收入98.17億元，同比增長7.47%；其中酒類收入41.54億元，同比增長45.6%，完成責任書考核目標的62.46%。實現利潤總額9.46億元，同比增長108.55%；其中酒類利潤10.41億元，同比增長90.08%，完成責任書考核目標的99.38%。其他各項經營指標均全面顯著提升。

縱向對比看，2015年上半年，山西汾酒實現營收22.46億元，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2.79億元；2016年上半年，山西汾酒實現營收24.23億元，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤3.59億元。今年截至7月底，汾酒酒類收入41.54億元已經超過了2015年全年營收（41.29億），截至今年8月底，汾酒有望完成超過2016年的全年營收。

這半年來汾酒人猶如打了興奮劑，干勁十足，汾酒的營銷活動上增加了文藝匯演、原糧基地參觀，在實際工作上研發汾酒專用高粱，銷售層面打響省外“三大戰役”……如今來看收效明顯。

明顯的對比是汾酒2016年上半年的營收增速為7.90%，今年（1-7月）是45.6%；2016年的凈利潤增速是28.45%，今年（1-7月）是90.08%，改革后的“提速”直接體現在業績報表上，李秋喜離完成任務又近了一步。

“三首歌”和“五步棋”

日前，《山西日報》以四個整版報道了汾酒改革工作紀實，其中提到了汾酒改革中的兩個重要概念：“三首歌”和“五步棋”。

基于對宏觀經濟形勢的客觀判斷、對白酒消費市場的準確把握，和對自身經營管理能力的清醒認識，汾酒的改革共識凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

唱好《國際歌》《好漢歌》《團結就是力量》三首歌，就是要以“認識論”“實踐論”“方法論”指導汾酒的改革實踐，堅定汾酒中國酒魂信仰，牢固樹立品牌自信、品質自信、文化自信和價值自信，胸有成竹地走出一條“汾酒路徑”；要全方位接受市場的考驗，風風火火開拓外部市場，敢想敢做，真正打造出一支能擔當、善作為的好隊伍；要凝聚改革共識、統一思想，切實把內生動力轉變為企業跨越發展、和諧穩定過程中的保障力量。

下好“五步棋”，就是堅持問題導向和擺脫路徑依賴相結合，做到打造品牌贏市場、強化營銷拓市場、提升品質保市場、優化結構占市場、增強保障穩市場。

“改革是汾酒傳承先輩基業的偉大使命，是汾酒解決現實問題的關鍵一招，是汾酒未來發展的加速引擎。改革不能停、不能等，更不能畏懼、不能退縮，必須主動改、抓緊改，造就汾酒不斷做強做大做優的新格局。”李秋喜坦言：“汾酒既要全面改革，也要加速發展，完不成任務，就意味著下崗，我的壓力更大。現在我真正是‘5+2’、‘白+黑’，白天忙于經營管理，晚上思慮改革，以前躺下就睡，現在卻要靠安眠藥助眠。”

從中不難看出李秋喜改革的決心，但從實際操作情況來看，“干部起立”則是大家關注的話題，汾酒集團本輪改革第一步就是“釜底抽薪”，直指汾酒銷售公司，將人事調配權充分下放，科級干部全部“起立”，解聘所有職務，重新競聘上崗。

作為國有企業，汾酒率先打翻了“鐵飯碗”，推行所謂的“組閣制”，由一把手負責選聘經理層，經理層聘用其他副處及科級干部。然而，這不是公然的“拉幫結派”，少了內部人事沖突和無謂的消耗，汾酒輕裝上路可以走得更遠。

今年2月，在國企改革會議上，山西省副省長、省國資委黨委書記王一新曾指出，山西將啟動國企人事改革，直指國企行政色彩濃厚、人浮于事、冗員冗費等問題。這些問題在改革前的汾酒也非常突出，然而經過李秋喜180天大刀闊斧式的改革，通過解聘科級以上干部所有職務，重新聘用上崗，開啟了汾酒市場化的用人機制，企業之前“人浮于事、冗員冗費”的問題得到明顯解決。

用活國資委給的“尚方寶劍”

山西省國資委向汾酒集團董事會下放的八項權力包括：①決定公司的經營方針和投資計劃；②決定公司的年度財務預算方案、決算方案；③決定轉讓公司財產（其中：轉讓所持企業產權（股份）事項，國家另有規定的，依照其規定）；④決定公司除發行公司債券外的融資計劃；⑤決定公司的資產減值準備核銷；⑥備案公司批準的經濟行為涉及的資產評估項目；⑦決定所出資企業合并、分立、解散、改制、設立公司、增加或者減少注冊資本，人工成本、履職待遇和業務支出事項（其中：企業增資和涉及上市公司國有股權管理事項，國家另有規定的，依照其規定）；⑧董事會行使對總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師解聘權、業績考核權和薪酬管理權。

對于整個中國白酒行業而言，很多城市經理、省區經理沒有足夠的權利，不敢見經銷商的大有人在，所謂“夾板氣”，大抵如此。汾酒此次將權力下放到每個員工，同時也要求每個汾酒人站著工作，這一點上汾酒走在了很多企業前面。

相關人士認為，汾酒集團充分享有經營自主權，大大縮短決策鏈條，激發內部的改革創新活力，參與市場競爭。

李秋喜做榜樣 汾酒改革進行時

近來，李秋喜四天走訪四省，拜訪五家名酒企業，誠邀他們參加2017山西（汾陽·杏花村）世界酒文化博覽會，汾酒這首《團結就是力量》，唱的足夠響亮。李秋喜如此拼命，將比賽節奏帶進了“下半場”。

一方面，李秋喜是整個汾酒人的榜樣，李秋喜不僅自己“睡不著”，還叫醒了所有汾酒人。另一方面，在營銷層面大刀闊斧改革。

河南濮陽世源華泰商貿有限公司總經理李漢晉表示，濮陽當地市場容量很大，潛力很大，但是現有的占有率遠遠不夠，所以，公司團隊由去年的“七人制”擴編為四十多人，接下來要全力開展終端建設和消費者教育這兩方面的工作。汾酒從原來的管理經銷商，到如今的服務經銷商，工作作風和模式有了前所未有的改革。

汾酒股份公司副董事長、總經理常建偉表示，前不久公司接到經銷商舉報，一名市場經理在工作中搞“老爺作風”，得知消息后，公司連夜開會，將該經理調離山西大區，并嚴厲扣除其績效，罰款三萬，“現在不轉變，等到什么時候再轉？類似情況只要舉報核實，我肯定不過夜就處理，既然搞市場化改革，給了我這個權力，我就要充分使用，沒有商量余地。”

每個人都簽“軍令狀”，汾酒改革沒有句號

《山西日報》文章指出：“從根上改就是要解決‘一股獨大’問題，將股權作為改革的核心問題對待；從制上破就是要破除一些舊的機制，破除一些舊的管理理念；從治上立就是建立起一種符合現代企業制度的法人治理結構。”

目前，汾酒集團確立了以黨委會的研究討論作為董事會決策重大問題的前置程序，不斷規范重大事項決策程序，實行經理層任期制和契約制管理，董事會與經理層簽訂了三年任期經營業績責任書，制定了汾酒集團契約化管理制度，進一步明確責任、權利、義務，激發了經營活力；下發了管控模式改革實施意見，逐步建立了有效的管控整合機制……

半年間，汾酒集團經營業績跨越增長，高質高效完成“時間過半、任務超半”，汾酒改革首戰告捷。而從整個行業來看，一線白酒企業也都在進行各自的體系再造和模式變革，汾酒“進入全國白酒第一方陣”還有不小的壓力和挑戰，所以汾酒的改革只能是一往無前，“只有起點沒有終點”。