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某種意義上，提升經銷商在產業價值鏈中的話語權，就必須先理清經銷商在產業價值鏈中“鏈”的地位和價值。同時結合市場和商業流通領域的發展趨勢，才能找準提升經銷商在產業價值鏈中話語權的支點，撬動經銷商在產業價值鏈中話語權的提升。

經銷商如何提升在廠商之間產業價值鏈中的話語權

對于絕大多數廠家而言，經銷商是廠家產品進入市場的必經之地，因為經銷商為廠家提供了資金、物流、倉儲及售后服務的產業鏈價值。同時經銷商也承擔著廠家市場運作的核心職能，進一步說，經銷商是廠家營銷的核心環節。

經銷商在產業價值鏈中的價值是隨著市場的發展而變化的。市場經濟的初期階段，受物資短缺的影響，經銷商對于企業而言，其產業鏈價值僅僅是資金，但商品豐富之后，經銷商對于企業而言，其產業鏈價值就不僅限于資金了，又逐步發展為物流、倉儲。

隨著市場競爭的進一步加劇，市場進入買方市場，經銷商相對于廠家而言的產業鏈價值迅猛提升。除了傳統的產業鏈價值之外，經銷商在產業鏈價值中增加了市場運作職能。這個時期，經銷商成為企業產品進入市場的先鋒官。市場運作職能的增加，更讓廠家對于經銷商產生了依賴性，這種依賴性強化了經銷商在產業價值鏈中的地位，這種局面相對于之前的廠商關系，經銷商開始主導廠商之間的產業價值鏈。

相對廠家而言，經銷商在產業價值鏈中的話語權，我們可以通過廠家對經銷商稱呼的轉變，理解經銷商在產業價值鏈中的話語權變革。

90年代初期，廠家稱客戶為代理商，這種稱呼對于經銷商的定位就是純粹的產品銷售職能。這個時候，“代理”的含義就是雇傭，或者臨時交辦。廠商關系相對比較松散且廠家處于主導地位。

90年代末，廠家稱客戶為經銷商，盡管這種名詞沒有太大變化，但“經銷”的含義與之前的“代理”已經有了本質的區別，經銷的內涵就是經營和銷售，或者理解為“必經的銷售”。這種說明廠家對經銷商有了充分的依賴，廠家也承認了經銷商的價值。

2000年之后，廠家稱呼客戶又經歷了兩次大的變化。

一是2005年前后，經銷商有逐步演變為運營商。這種稱呼的背后，是廠家進一步收回市場運作主動權的體現，因為經銷商時期，已經處于買方市場了，作為買方的經銷商處于絕對的市場地位，客大欺店是這個時期的廠商關系。

廠家為了掌控市場運作的主動權，改變被經銷商綁架和挾持的被動局面，一部分廠家開始對經銷商在產業價值鏈中的地位重新定位，講經銷商改稱為運營商，一般意義上講，運營商的定位對于廠家而言，運營商就是純粹的資金、物流、倉儲和售后服務，廠家成立市場運作機構直接對市場實施全程運作，運營商從廠家賺錢不是差價，而是與投入資金配套的倉儲、物流、人工費用，出了這些費用之外，經銷商的利潤就變成了廠家支付的傭金。這個傭金的體現形式，有的是年度返利，年度獎勵。

這種分配模式讓諸多運營商抱怨廠家暴政，運營商認為自己就是廠家雇傭的搬運工，甚至是包身工。這種背景下，有催生了廠商之間在產業價值鏈中的博弈。

博弈的結果是，廠家對經銷商在產業價值鏈中的地位再定位，這個時候，大運營商取勝的結局是成為了貼牌商，俗稱OEM商。貼牌商時代，經銷商從廠家獲取的是廠家的品牌資源、生產資源，廠商之間完成了徹底的分工，廠家變成了制造商，經銷商變成了貿易商。

從這種演變，我們不難看出，經銷商要想提升在廠商之間產業價值鏈中的話語權，就必須完成對市場運作主動權的控制。只有在市場中打得贏，才能在談判桌上談的贏。

經銷商在渠道成員之間產業價值鏈中的話語權

經銷商提升自身在渠道成員之間產業價值鏈中的話語權，需要做到三個方面：

第一個方面是服務。我們知道，在95年之前，作為批發商的經銷商，或者作為批發商的總經銷，絕大部分處于坐商時代，下游的渠道成員，即批零商除了得到經銷商的產品資源之外，再也沒有其他的資源或者價值。

但從95年之后，隨著市場化程度的提高，商品的豐富，供需關系的改變，經銷商開始成為行商，就是承擔了下游渠道商的物流職能，進入送貨上門階段。

2000年之后，行商開始演變為網絡商，因為經銷商明白，完成物流商是非常簡單的事，競爭促使他們開始實施售后服務，客情服務，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠誠于某一個經銷商。

而隨著消費市場的成熟，品牌成為消費者選擇的主要標準。品牌成為市場運作的利器。網絡商開始發展為品牌商，很多網絡商不惜血本的爭取品牌產品的經銷權。

但供需關系和競爭加劇，品牌常態化之后，經銷商也受到了下游渠道商的要挾和綁架，渠道商對經銷商的資源進行了瓜分，導致經銷商非常被動，2005年，一大部分網絡商逐步渠道下沉，直控終端，這個時期，網絡商逐步演變為終端商。

事實上，這種演變的本質是經銷商對市場服務的演變，最終的結局也是經銷商作為中間商，中介商，必須立足于服務，才能控制市場運作的主動權，才能有話語權。

第二個方面是規模。經銷商普遍問我們一個話題，就是如何控制下游的渠道商。我們的回答也非常簡單，要想控制住下游渠道商，只有兩條路，一條路是你經銷的產品是獨有資源，同時也是下線客戶不可缺少的暢銷產能，且無可替代性。也就是傳統商業定律中的“人無我有”。這一條在當下的市場環境中，怕是很難做到了。因為中國的品牌與品類都是二元結構，比如，有三全還有思念；有伊利還有蒙牛；有康師傅還有統一，有加多寶還有王老吉等等。產品不可能出現不可替代性。

另一條路是規模。因為規模就意味著資源能力，一個有足夠規模的經銷商，就一定能夠成為下游客戶利潤的主要來源。通俗的說，就是下游客戶利潤的80%都是通過你經銷的產品賺取的，那么下線客戶一定不會離開你，因為你是他的“搖錢樹”。

第三個方面是利益共同體。商場中有句名言說，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”這句活并不是很銅臭而是很直接。

現實中，廠商之間或者商商之間總是簡單的買賣關系，或者是價差關系，這種模式下的關系就顯得非常脆弱，甚至在競爭面前不堪一擊。

經銷商要想提升與下游渠道成員在產業價值鏈中的話語權，就必須改變傳統的買賣關系，利益博弈的關系，變成利益的共同體。

我們在服務謀超大經銷商時，推出了“市場聯合體”運營模式，把經銷商與渠道商的利益進行了有效的捆綁，衡量與分配的杠桿就是績效，而不再是簡單的差價與返利，這種模式經過兩年的實踐與完善，也取得了非常顯著的效果。