2006年的整個白酒行業(yè)，無論是政策法規(guī)還是市場操作方面，都經(jīng)歷了系列變化，這一切都在傳遞一個明顯的“信號”———2007年白酒“營銷轉(zhuǎn)型”勢在必行。渠道轉(zhuǎn)型
2006年，白酒行業(yè)的政策環(huán)境在不斷規(guī)范和完善，生產(chǎn)許可證制度提高了白酒行業(yè)的進入門檻，《酒類流通管理辦法》的正式實施，規(guī)范了酒類流通秩序……這一切都預(yù)示著白酒行業(yè)的向好發(fā)展。但被業(yè)界看成是“營銷破門密笈”的“終端營銷”，卻在2006年度遭遇到了有史以來的第一個“寒冬”。
隨著國家打擊商業(yè)賄賂力度的不斷加大，以終端賄賂為運作模式的終端營銷，愈來愈變得“灰暗”和“掩蔽”。為躲避政策的“紅線”，以終端好處費為明顯品牌市場話語權(quán)的終端追逐者們，不得不放低嗓門；當“終端能否自帶酒水”和“酒店有沒有權(quán)利收取開瓶費”等一些爭論公開化時，終端營銷中暗藏的“利益鏈”被暴露出來。消費者愈來愈明白，在酒店，消費酒水的成本明顯高于自帶酒水。無論是爭論也好，妥協(xié)也罷，酒店與供應(yīng)商之間的關(guān)系無疑是一個品牌渠道利益鏈上的兩個關(guān)鍵點，他們之間的爭論始終始于渠道價值與利益的博弈之中。當消費者的理性愈來愈被酒廠所關(guān)注時，一場新的終端渠道價值鏈建設(shè)將悄然進行。如以“國酒”美譽中國的“茅臺”，以“國酒茅臺專賣店”徹底改變了茅臺酒對傳統(tǒng)渠道的“依賴”。據(jù)了解，貴州茅臺酒股份有限公
文章來源華夏酒報司將在2007年建200家標準化國酒茅臺專賣店、200家標準化酒店、賣場店中店。與此同時，五糧液也宣布將投巨資建設(shè)五糧液專賣店。據(jù)報道，五糧液將在未來1－2年內(nèi)，把專賣店從現(xiàn)在的800家左右上升到1000－2000家，網(wǎng)點將延伸到縣級市場。
其實，不僅是“茅臺酒”、“五糧液”等強勢品牌，試圖通過創(chuàng)新渠道、整合渠道資源來建立自己的渠道競爭力優(yōu)勢，就連啤酒業(yè)、葡萄酒業(yè)、黃酒業(yè)也同樣在思考，如何依靠渠道價值升級、渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及渠道整合營銷等手段，獲得一個品牌在市場競爭中的競爭優(yōu)勢裂變和優(yōu)勢再造。2006年，“金六福”通過整合資源，在“金六福”的基礎(chǔ)上，經(jīng)過資源的重新整合和調(diào)配的基礎(chǔ)上，組建華澤集團，其旗下裂變出三大塊主業(yè)態(tài)模式：“金六福酒業(yè)”（主要負責(zé)“金六福”等中低檔酒品牌的渠道運營和管理）、“華致酒業(yè)”（主要承擔(dān)諸如“五糧液年份酒”等高檔酒品牌的營運）和“華澤酒業(yè)”（主要負責(zé)紅酒、葡萄酒以及黃酒等業(yè)務(wù)拓展）。2006年末，華澤集團與古越龍山簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，主攻上海市場。此舉意味著“金六福”在華澤集團時代，完美邁出新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域！戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2006年，并購也成了白酒業(yè)的關(guān)鍵詞，不僅是本土并購，而且還有外資并購。拋卻孔府家酒業(yè)并購系列事件的亂，外資涉足中國白酒的按部就班，讓人由衷的佩服。水井坊成功結(jié)緣世界最大烈酒商———帝亞吉歐，標志著外資進入中國白酒開始起步。就在水井坊與帝亞吉歐的“密月期”時，國際著名洋酒制造商———軒尼詩欲結(jié)盟四川二線名酒品牌文君酒。為什么洋酒愈來愈傾注白酒業(yè)？中國白酒國際化的起步是否真正開始？
事實上，洋酒開展本土化收購，一是看重的是中國禮品酒巨大商機，隨消費者的理性和成熟，禮品酒將愈來愈趨于品牌化和價值化，而逐漸淡出“華而不實”或者“表里不一”的時代。從禮品酒的發(fā)展趨勢去看，具有洋酒背景或國內(nèi)知名品牌的禮品白酒將是市場主流；二是渠道借勢。為防止渠道水土不服，借本土品牌比較成熟的渠道優(yōu)勢來推廣自己的產(chǎn)品和品牌，是愈來愈多洋酒選擇與本土品牌合作的首要因素；三是競爭再造。洋酒憑借對國際酒飲市場的營銷和品牌推廣經(jīng)驗，愈來愈發(fā)現(xiàn)在以資本整合為手段，建立新的商業(yè)模式和競爭力體系等方面，中國本土酒廠的“潛力”十分巨大。
首先，中國本土市場還沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者品牌出現(xiàn)，為塑造全國領(lǐng)導(dǎo)者品牌奠定了基礎(chǔ)；其次，中國本土市場還沒有像國際市場那樣對酒類飲品作太多“禁令”，諸如不準做廣告等等；再次，中國本土企業(yè)所處的“低社會責(zé)任競爭環(huán)境”，讓愈來愈多的跨國公司看到了降低成本的“利基”存在。比如說，在中國本土釀酒，環(huán)境保護成本較低、工人工資較低等等；最后，是具有中國傳統(tǒng)民族文化特色的酒類品牌，還沒有真正走進國際市場，這為在國際酒飲市場具有相對網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和全球品牌推廣經(jīng)驗的洋酒巨頭或者酒飲投資機構(gòu)，將中國酒推廣到全球市場奠定了基礎(chǔ)。四是利潤再造。盡管洋酒品牌近年來在中國本土市場費盡功夫，并有不同凡響的市場表現(xiàn)和銷售增長，但比起白酒在中國本土市場龐大的銷售額而言，仍然是小巫見大巫。同時，洋酒在中國本土市場推廣過程中，遭遇到了巨大的“偽洋酒”威懾。面對如此巨大的酒飲市場和現(xiàn)實的市場競爭環(huán)境，洋酒巨頭不得不重新思考和謀劃新的利潤增長模式和商業(yè)競爭模式。整合本土酒廠的資源優(yōu)勢，謀求在中國本土市場的“雙面出擊”，自然成了愈來愈多洋酒巨頭的新遠景。
隨著洋酒中國本土化的進程加快和中國市場洋酒消費量的與日俱增，愈來愈多的洋酒巨頭，加快了對中國本土市場的“深度掘金”。
2007年，白酒仍有巨大發(fā)展空間，但需要的是進一步的細分與創(chuàng)新，通過革新來引領(lǐng)白酒消費潮流，如同皖酒集團開發(fā)的“爽客”，定位為年輕人的白酒，成為引領(lǐng)時尚和潮流的白酒，開發(fā)介于白酒和啤酒之間的新型蒸餾酒，定位在酒吧和單身聚會場所消費的白酒。在營銷方面，白酒需要根據(jù)消費者行為的變化以變制變，不斷科學(xué)合理細分和區(qū)隔產(chǎn)品與市場，開創(chuàng)白酒的藍海。
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編輯：田洪濤
