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      劉太平正在謀劃一件大事：在酒店里開酒水超市，價格與普通超市相當。“我要讓酒店心甘情愿地打破酒水暴利。”

　　從用自行車送貨做起，劉太平做過多家國際知名品牌的經銷商，在與這些世界頂級高手過招中，自認學到不少現代營銷知識。

　　因此，他認為煙酒“店中店”營銷模式相當具有前瞻性。不過，他正在餐飲界征集一位同樣有眼光的戰略盟友，一起完成這項創舉。

　　冒險做賒銷攢下首桶金

　　早在1986年，劉太平就下海了，不過第一次做木材生意就“嗆”了水，在家歇了幾年。1992年，離劉太平家不遠的武漢中德啤酒廠建成開工，望著門口川流不息的運酒車，劉太平萌發了倒賣酒水的念頭。

　　但啤酒是個薄利行業，要做啤酒批發商，至少要5萬元資金周轉。吃了幾年閑飯的劉太平是以最后一搏的心態下注，房子賣了3.8萬，再借來一萬多元，搞了個太興副食批發部。

　　可蹬著自行車跑了幾個月副食店，生意很差。“價錢一樣，為什么送上門來的啤酒都不要？”原來，大家都不相信，這個靠走街串巷做生意的小販，能“倒”得起啤酒批發。

　　“大不了賒銷。”劉太平決定孤注一擲，將5萬元的貨全賒了出去。一家人天天禱告：千萬別出問題。幸好，一周后，有驚無險，劉太平收到貨款。“太興的酒能賒銷”，這筆生意下來為劉太平贏得了口碑，他迅速打開漢陽市場。

　　半年不到，劉太平花1000元買了兩輛三輪車，開始請人跑貨。一年后，兩輛三輪車變成10輛。1997年，三輪車變成面包車，又變成東風牌卡車。

　　被外企洗腦樹品牌意識

　　1995年，百威收購中德進入武漢市場，劉太平作為大經銷商，被保留到百威銷售體系中，但他并不適應。

　　1998年，家樂福漢陽店開張，洋超市首次殺入武漢。百威專門組織經銷商參觀時，劉太平對洋超市的營銷方式不屑一顧。“我們做生意能送貨上門，靈活經營，他們坐在家里等生意上門，還不講價，沒搞頭。”

　　百威負責人卻堅定地說：“超市將是傳統經銷商的終結者。你們視為看家本領的價格戰不過是低層次競爭，未來卻是服務競爭的天下。如果你們不換觀念，那我們就只有換人。”劉太平還是第一次聽到直銷概念，就是最大限度剪除“二道販子”。

　　按百威的要求，劉太平必須將太興副食注冊成公司，以直供商身份進入超市，直接把貨物賣給顧客，而不再像過去一樣賣給下級、下下級經銷商。

　　最讓劉太平自豪的那張經營多年的渠道關系網，在百威眼里毫無價值。原來他靠價格調節來維護“關系”，建立“效忠”于他的分銷網。百威不但不給他價格彈性，還要求他搞過去在他眼里毫無實用價值的“終端服務”。

　　從來不知終端包裝為何物的劉太平，也開始學著百威美女促銷員的樣子，精巧地陳列樣品、貼POP（現場廣告）。劉太平像學生一樣跟著這些洋老師學現代營銷技法。

　　百威要求庫存啤酒在保質期到達前半年就必須調換銷毀。劉太平雖知道這條規矩，但從沒當過真，“上百家終端，每箱每瓶地查，還不把人累死。”但那次百威的人硬當著他的面，完成了這不可能完成的任務，那一次共查出上萬瓶啤酒。這次檢查改變了劉太平對品牌看法。本來有朋友愿出1萬元把這批啤酒買去包銷，但劉太平還是讓壓路機把這批貨變成垃圾。

　　學以致用將新酒燙熱

　　轉型成功的劉太平漸漸成為別人眼里的營銷高手。2004年，枝江酒業新品“珍品1998”在武漢推廣，相關負責人主動找上門，想請他做代理商轟開市場。

　　劉太平接手后，對該酒作了全面調查，認為該產品幾個重大指標，如產品定價、包裝、市民認知度，都很不錯，欠缺的只是市場覆蓋率和引爆點。當時已臨近春節，按酒類產品銷售規律，一個新品若在此時還不啟動，基本就會夭折。劉太平被推到背水一戰的境地。

　　他根據產品的市場認知分布圖，決定實施“區域管理、深度分銷”戰術：要求所有業務員按人頭負責區域，區域內每家超市必須看得到產品，哪怕只有一兩瓶上架都行。當渠道布設完成后，劉太平在媒體上展開密集廣告轟炸。一時間，該產品買五送一的熱鬧廣告，吸引了眾多婚宴節宴群體。當年，該產品“珍品1998” 銷售3萬箱，成績不俗。

　　一戰成名的劉太平不但與枝江結成戰略合作商，也迅速在圈內立起新招牌。他先后切入長城干紅葡萄酒、紅牛飲料銷售，其中紅牛更是從接手時區域銷量不足10萬箱，做到去年的60萬箱。

　　醞釀開酒水超市進酒店

　　武漢的酒店有條不成文的規定，不允許顧客自帶酒水。劉太平想改變這一陳規。

　　酒店一直是酒水銷售的重點市場。武漢餐飲市場因平均菜價低于全國水平30%，致使眾多餐飲企業將酒水進場費作為重要利潤來源，高的已達百萬元之巨，加上促銷員開瓶費、工資等費用，使酒水售價高于市面零售價近1/3。開明的酒店允許顧客“自帶酒水”，而有的酒店拒絕。

　　劉太平的設想是，在酒店內申請設立數十平方米的小型酒水超市，不但大大豐富店內酒水品種，還可省下酒水促銷員費用，使店內酒水價格降到與普遍超市相同水平。

　　“這要酒店也讓出一部分利潤，但犧牲掉的相對利潤可通過增加的銷售額得到補償，對酒店總體收入沒多大影響。”劉太平認為關鍵看哪個企業敢第一個吃螃蟹。