啤酒企業(yè)亟需上好兩堂課
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)啤酒生產(chǎn)原料中的大米價(jià)格漲幅為50%，麥芽漲幅為15%－20%，其他相關(guān)項(xiàng)目成本也在上升，如煤漲價(jià)30%，包裝物漲幅20%，運(yùn)輸物流成本也大幅提高，這樣粗略估計(jì)一下，每千升啤酒的成本價(jià)格至少增加了60元。這也就是說(shuō)，一個(gè)年產(chǎn)量100萬(wàn)千升的企業(yè)，每年的總成本將增加6000萬(wàn)元，而一個(gè)年產(chǎn)量在200萬(wàn)千升的企業(yè)，總成本將增加1.2億元！
毫無(wú)疑問(wèn)，我國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代，企業(yè)利潤(rùn)的增幅回落，虧損額上升，要素成本急劇上升，啤酒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。那么，中國(guó)啤酒企業(yè)如何應(yīng)對(duì)微利時(shí)代？處于微利時(shí)代的中國(guó)啤酒企業(yè)如何在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展？
其實(shí)，微利時(shí)代的到來(lái)，預(yù)示著中國(guó)啤酒企業(yè)的管理熱潮和創(chuàng)新熱潮即將來(lái)臨，一場(chǎng)新的啤酒營(yíng)銷大變革就要開(kāi)始。
微利下的低成本管理
邁克爾·波特教授在他的名著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚，并指出：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。成本對(duì)于標(biāo)新立異戰(zhàn)略尤為重要，因?yàn)闃?biāo)新立異的企業(yè)須保持與其競(jìng)爭(zhēng)者近似的成本。”
筆者看來(lái)，強(qiáng)化營(yíng)銷管理的關(guān)鍵是控制營(yíng)銷成本。在進(jìn)入微利時(shí)代后，在營(yíng)銷費(fèi)用開(kāi)支增加過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率的拖延都將導(dǎo)致成本增加。因此，有效地控制營(yíng)銷成本才可以使利潤(rùn)相對(duì)最大化。這一點(diǎn)，在如今的微利時(shí)代，效果更加突出。
其實(shí)，我國(guó)有些啤酒企業(yè)已經(jīng)改變了大手大腳的習(xí)慣，開(kāi)始合理地控制營(yíng)銷成本。如在實(shí)際營(yíng)銷操作中，物流成本占據(jù)啤酒成本較大的比重。為此，一些大的啤酒集團(tuán)公司會(huì)根據(jù)生產(chǎn)基地和目標(biāo)市場(chǎng)之間的關(guān)系進(jìn)行合理的產(chǎn)銷物流配送，而且企業(yè)將根據(jù)運(yùn)費(fèi)和產(chǎn)品收入單獨(dú)核算等方式來(lái)降低稅率，進(jìn)行合理避稅。
以珠江啤酒為例，啤酒集中在本部釀造，然后通過(guò)先進(jìn)的槽車將酒液運(yùn)往各分裝企業(yè)，由此節(jié)約大量的運(yùn)輸費(fèi)用。這種模式既保證了產(chǎn)品質(zhì)量，又有利于以新鮮產(chǎn)品占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還有利于啤酒瓶箱等物資在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，極大地提高了珠江啤酒的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。目前，珠江啤酒相繼在從化、陽(yáng)江、新豐、梅州、海豐、汕頭等地建立了多家啤酒分裝企業(yè)，生產(chǎn)能力超80萬(wàn)千升，為珠江啤酒在微利時(shí)代實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
此外，營(yíng)銷費(fèi)用支出不單受銷售數(shù)量所制約，還與銷售批次有關(guān)，大量銷售能降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的營(yíng)銷費(fèi)用。這也是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的主要原因之一。除固定成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會(huì)受到人為的主觀因素的驅(qū)動(dòng)。比如，營(yíng)銷人員的成本管理意識(shí)、綜合素質(zhì)、集體意識(shí)、工作態(tài)度和責(zé)任感、營(yíng)銷人員之間以及營(yíng)銷人員與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)營(yíng)銷成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅(qū)動(dòng)因素。
從成本控制角度看，人為的主觀因素具有巨大的潛力。在企業(yè)營(yíng)銷成本控制中應(yīng)該引入一些新的思路：如將營(yíng)銷成本控制意識(shí)作為企業(yè)營(yíng)銷文化的一部分，對(duì)企業(yè)全體營(yíng)銷人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，要求人人應(yīng)對(duì)營(yíng)銷成本管理和控制有足夠的重視。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成營(yíng)銷人員的民主和自主管理意識(shí)，努力在營(yíng)銷人員行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施等外在的約束與激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低營(yíng)銷成本最有效的管理方式。
市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新
企業(yè)要用新穎的品牌、新穎的產(chǎn)品、新穎的服務(wù)去滿足不斷變化的市場(chǎng)消費(fèi)需求，這就需要不斷創(chuàng)新。在微利時(shí)代這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變化多端、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，消費(fèi)者越來(lái)越成熟的市場(chǎng)中，要想贏得消費(fèi)者、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在變化的環(huán)境中變革營(yíng)銷模式和運(yùn)用具有創(chuàng)造性的營(yíng)銷手段，大力進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新。所謂營(yíng)銷創(chuàng)新就是根據(jù)營(yíng)銷環(huán)境的變化情況，結(jié)合企業(yè)自身的資源條件和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，尋求營(yíng)銷要素某一方面或某一系列的突破或變革的過(guò)程。通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新，企業(yè)能科學(xué)合理的整合各種資源，并能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
營(yíng)銷創(chuàng)新，需要企業(yè)從其戰(zhàn)略、機(jī)制、體制到整個(gè)營(yíng)銷模式都進(jìn)行系統(tǒng)的改變。筆者認(rèn)為，處于微利時(shí)代的中國(guó)啤酒企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：
1.終端創(chuàng)新：從終端粗放擴(kuò)張走向終端精細(xì)管理。眾所周知，市場(chǎng)占有率的高低是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)微利時(shí)代企業(yè)利潤(rùn)最大化的重要環(huán)節(jié)。但是，有限的市場(chǎng)早已被瓜分完畢，哪里還會(huì)有市場(chǎng)空白等著你去占領(lǐng)？因此，對(duì)有限的終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作才是啤酒企業(yè)在微利時(shí)代營(yíng)銷成功的關(guān)鍵所在。
在市場(chǎng)營(yíng)銷中，要有效整合終端各種資源并優(yōu)化結(jié)構(gòu)。要對(duì)終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要抓核心客戶，對(duì)客戶進(jìn)行分層、分類管理，如青啤率先在國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)內(nèi)推行“大客戶制”，即廠家按照銷量和代理品種劃分，重點(diǎn)扶持那些銷量大、代理高利潤(rùn)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，并最終將其培養(yǎng)成“大客戶”。要對(duì)潛在客戶進(jìn)行培育管理，使終端管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。營(yíng)銷部門還要成為終端資源的有效管理者，徹底從終端粗放擴(kuò)張走向終端精細(xì)管理。
2.人才使用：人才隊(duì)伍建設(shè)關(guān)系到微利時(shí)代企業(yè)營(yíng)銷的成敗，這就需要企業(yè)從單一地使用營(yíng)銷人才過(guò)渡到系統(tǒng)的營(yíng)銷人才能力建設(shè)上。因此，必須增加對(duì)營(yíng)銷人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的投入，大力進(jìn)行營(yíng)銷人力資源的機(jī)制創(chuàng)新，建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系，使企業(yè)的目標(biāo)和營(yíng)銷人員的期望與價(jià)值觀有機(jī)地聯(lián)系在一起，使?fàn)I銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景；通過(guò)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合使?fàn)I銷人才把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起，提高營(yíng)銷人員的內(nèi)部與外部公平感；通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制目標(biāo)責(zé)任體系使?fàn)I銷人員創(chuàng)新活力與約束機(jī)制結(jié)合在一起。
3.營(yíng)銷手段創(chuàng)新：從點(diǎn)子營(yíng)銷轉(zhuǎn)向系統(tǒng)營(yíng)銷創(chuàng)新。目前，我國(guó)很多啤酒企業(yè)的營(yíng)銷尤其是在市場(chǎng)終端上，創(chuàng)造了很多獨(dú)特的營(yíng)銷手段和方法，企業(yè)練就了很多的絕招：有的刮卡兌獎(jiǎng)；有的買幾送一；有的批購(gòu)打折；有的兌獎(jiǎng)旅游等等。今天一個(gè)點(diǎn)子，明天一個(gè)策劃，認(rèn)為策劃點(diǎn)子只要不落俗套就能勝人一籌。新概念層出不窮，但只是星星點(diǎn)點(diǎn)，缺乏系統(tǒng)創(chuàng)新，停留在“點(diǎn)”與“面”上，缺乏對(duì)營(yíng)銷理念的系統(tǒng)整合與管理。
將營(yíng)銷作為一種說(shuō)服顧客購(gòu)買的概念和點(diǎn)子，盡管在短時(shí)期內(nèi)有所成效。但是，在當(dāng)前極其復(fù)雜的微利時(shí)代環(huán)境中，啤酒企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)不再是靠一個(gè)點(diǎn)子或者一個(gè)概念，它需要企業(yè)從其戰(zhàn)略、機(jī)制、體制到整個(gè)營(yíng)銷模式都發(fā)生系統(tǒng)的變化。企業(yè)的營(yíng)銷理念、企業(yè)的核心價(jià)值觀，企業(yè)的文化要協(xié)調(diào)一致；營(yíng)銷模式、營(yíng)銷組織與流程、營(yíng)銷運(yùn)行機(jī)制要協(xié)調(diào)一致；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)要建立大營(yíng)銷思維，企業(yè)從上至下要認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷不再是營(yíng)銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責(zé)任。把營(yíng)銷理念上升到管理層次，把營(yíng)銷理念落實(shí)到營(yíng)銷的流程建設(shè)和制度建設(shè)中，使整個(gè)營(yíng)銷運(yùn)行要素在各個(gè)層次上同步、有機(jī)、協(xié)調(diào)、均衡，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的點(diǎn)面零碎創(chuàng)新向營(yíng)銷系統(tǒng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。
4.市場(chǎng)策略創(chuàng)新：從單一的終端價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向終端產(chǎn)品品牌的互動(dòng)協(xié)同一體化。終端模式出現(xiàn)的前期是和我國(guó)酒類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和營(yíng)銷生態(tài)相適應(yīng)的，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的維系點(diǎn)就是終端網(wǎng)絡(luò)，啤酒企業(yè)就是要抓經(jīng)銷商；或者干脆自己做，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，直插終端。所以，當(dāng)時(shí)沒(méi)有品牌拉力，完全靠在終端上促銷，而沒(méi)有產(chǎn)品力、品牌力的協(xié)同。
但進(jìn)入微利時(shí)代，啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈利潤(rùn)下降，消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)的覺(jué)醒，消費(fèi)者多元化與個(gè)性化的需求使得啤酒企業(yè)靠單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足。啤酒企業(yè)“終端為王”營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐步減弱，而產(chǎn)品與品牌的劣勢(shì)凸顯。這時(shí)，企業(yè)營(yíng)銷就要把終端產(chǎn)品品牌的互動(dòng)協(xié)同一體化，否則就不能滿足消費(fèi)者需求。要從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品差異化與品牌競(jìng)爭(zhēng)，要以產(chǎn)品差異化打造消費(fèi)者無(wú)法抗拒的產(chǎn)品，要通過(guò)品牌整合來(lái)拉動(dòng)渠道。
“產(chǎn)品常新，企業(yè)長(zhǎng)青”，這是企業(yè)界流行的一句格言。煙臺(tái)啤酒集團(tuán)推出了黑生啤酒作為走向全國(guó)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，將差異化做到了前面，牢牢鎖定政界、商界精英這個(gè)特殊群體。市場(chǎng)終端零售價(jià)在12-15元，這一價(jià)格給黑生留出了足夠的市場(chǎng)推廣空間。目前，大部分企業(yè)將成本控制簡(jiǎn)單地理解為“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用
文章來(lái)源華夏酒報(bào)的支出”。如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前的話，那么，企業(yè)豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
產(chǎn)品的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)至關(guān)重要。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)需求具有梯度遞升的規(guī)律性，因此，企業(yè)應(yīng)該具有超前的意識(shí)，去尋找消費(fèi)者尚未得到滿足的潛在需求，或創(chuàng)造一種新的需求。要重視建立自己的技術(shù)創(chuàng)新體系和技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，要舍得投入，搞好新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和利用，增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，搶占技術(shù)制高點(diǎn)，以形成自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。還要不斷進(jìn)行體制創(chuàng)新。啤酒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱等，因此，必須從創(chuàng)新體制入手，明晰產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以避免機(jī)制的退化。
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編輯：尹貴超
