廠商、經銷商以及終端商組成了市場營銷的主體，三者利益關系既相互依存又相互壓榨，在建設和諧市場的今天，三者秉承商道博弈，既是有中國特色社會主義市場發(fā)展的需要，更是發(fā)展民族品牌的需要。但是，目前的酒類市場畢竟還不是一個健全而成熟的市場，三方只有尊重市場規(guī)律并遵守了有中國特色的市場準則，才能在行業(yè)和產業(yè)內實現(xiàn)三方經濟和社會效益的互惠與共贏。
先清自家門前雪，再問別人瓦上霜
西北某酒業(yè)公司初做市場時，就在全國率先刮起了一場“普及風暴”。一時間，巨星代言的電視廣告鋪天蓋地，全國各終端的陳列也琳瑯滿目。然而，這個投入上千萬元的策劃活動不久就銷聲匿跡。事后，業(yè)內有消息說，這個品牌的幾個重點城市的經理被司法機關“請”進去了，有一位居然被判刑十年以上。
保健酒是塊大蛋糕，誰都想來“啃”上一口。所以，行業(yè)內外的資金紛紛大量涌入。某酒業(yè)公司也抓住了這一“機遇”，投入大量資金迅速推出
文章來源華夏酒報了新產品。這款保健酒產品包裝不錯，名字也好聽，叫“情侶”保健酒。該公司號稱要顛覆保健酒的營銷渠道。“海、陸、空”營銷盡管搞得如火如荼，但還是很快退出了保健酒市場。
以上兩個廠商的活動，都必須要有一大批經銷商和終端商的參與才能完成，但前者因為廠商財務和監(jiān)管漏洞導致了一個好的市場營銷方案半途夭折，后者則是因為核心決策的失敗導致白花花的“銀子”打了水漂。
這樣的市場“慘劇”，已經發(fā)生了很多，并且還在繼續(xù)發(fā)生。
一個行業(yè)是“朝陽”行業(yè)還是“夕陽”行業(yè)，往往是由這個行業(yè)的前端產業(yè)鏈決定的。對于酒行業(yè)來說，則取決于生產企業(yè)。是產業(yè)機遇成就了企業(yè)機遇，還是企業(yè)機遇聚合成了產業(yè)機遇，盡管業(yè)界爭論不一，但可以肯定的是，不管是產業(yè)機遇還是企業(yè)機遇，首先要有人才機遇。企業(yè)是商品的生產者，社會財富的孵化器。對此，人力資源專家對“企”字給出這樣意味深長的解釋——“‘企’字‘人’為先，一個企業(yè)要發(fā)展首先要解決人力資源的問題；‘企’字‘止’為后，一個企業(yè)的興旺最終取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略決策，當‘止’則‘止’。”
如果所有的投資者、企業(yè)家、職業(yè)經理人、科研、生產和銷售者，這些影響產業(yè)發(fā)展、產品研發(fā)、產品質量、產品價格、產品成本的諸多環(huán)節(jié)，都來把好市場營銷這“第一道”關口，先清好自家“門前雪”，那么，再問別人的“瓦上霜”也就“心安理得”了。
過河不拆橋，有難同當，有福同享
做了十幾年經銷商的姜經理，最近幾天很煩，因為自己做的一個白酒大品牌的區(qū)域經理已經催他回款幾次了。姜經理說，現(xiàn)在是飲料和水的銷售旺季，自己的錢都在那邊，哪有錢再給白酒回款？
但對方同樣義正辭嚴：按照合同約定，現(xiàn)在不回款，旺季的時候廠家就有斷貨的權利。“這不明擺著是淡季壓庫嗎？難道這么小的一點風險廠家都不愿意承擔？”姜經理說。為了后續(xù)的合作，他還是忍氣吞聲地到銀行貸了款給廠家匯了過去。
東北某葡萄酒的華北區(qū)域經理鄧某，這幾天同樣如坐針氈。經銷商大會開了，產品到位了，貨也鋪了，就剩下廣告炒作和終端促銷了，可經銷商向廠家申請費用時，廠家卻通知鄧經理，讓經銷商先墊付，事后憑銷量按比例以“貨補”的形式報銷。鄧經理把廠家的意思轉告了經銷商，但經銷商們馬上就急了：合同上明明簽了“鋪市”結束后由廠家以現(xiàn)金方式投入，現(xiàn)在不但不給現(xiàn)金，而且還要事后按照銷量以“貨補”形式報銷，這不明明是拿經銷商的錢做生意嗎？這不是河還沒有過就要拆橋嗎？結果，生意就這樣擱淺了。
上面兩個事例，是很多廠商和經銷商都可能碰到過的問題，原因何在？有的經銷商說，是“廠”大欺“商”；有的廠家說，是“商”大欺“廠”。對于這個問題，東北某葡萄酒品牌華北大區(qū)的宋經理說，根本的原因，是“費用”問題。對于經銷商來說，廠家的費用永遠都不夠用。因為渠道商也是變著法子壓榨經銷商的費用，經銷商自然就將這些費用轉嫁到廠商身上。宋經理說，即使終端商的費用夠了，可經銷商還說費用不夠用，因為，大概80%的經銷商有吃廠家市場費用的嫌疑。是不是經銷商不吃廠家費用，市場費用就夠了？宋經理說肯定還是不夠用，因為廠家的銷售人員只要有機會也會與經銷商合謀或者自己吞吃市場費用。即使不“吃”，他也會想方設法超一些費用，否則，廠家就會在下一個銷售年度縮減費用，增加銷量。
如何解決這一矛盾？宋經理說，解決的根本辦法還在于廠家。要根據(jù)市場和消費者需求研發(fā)產品，根據(jù)產品價格確定銷售通路，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展遴選對等合作的經銷商，根據(jù)資金實力確定銷售市場的范圍。因為，所有的銷售都是費用在先，銷量在后，費用對經銷商是利潤，對廠商是成本，失誤就是失錢，失信就是失市場，這不能有半點馬虎。
以構建民族品牌為己任，在博弈中互惠共贏
某國際連鎖超市初到國內某直轄市經營，因為銷售策略得當很快紅火起來，但其在第一個年度盤點時，卻出現(xiàn)了一些虧損。資方遍查賬目也不得其解。不久，有與其合作的經銷商請店方高管吃飯，酒后無意中泄露了“天機”，頓時讓這位高管冷汗直流。原來，有一位經銷商在“賬扣”完剛剛結束的“檔期”費用并結款后偶然退貨，但超市的財務軟件卻不顯示退貨的額度，而讓經銷商白白地把退貨拉了回去，這位經銷商不時在店方的“時差門”內上演這個“情節(jié)”就額外發(fā)一筆橫財，這個“秘密”后來成了經銷商圈內的不傳之密。可想而知，這家超市何時不堵上這個“窟窿”，它何時就是經銷商的“額外利潤”。
某白酒品牌的銷售總監(jiān)說，經銷商和終端商的博弈永遠都不會停止，但這種博弈要遵守一種共同的“游戲規(guī)則”，而不能“店”大欺客，把進店產品當作“人質”來使用。他扳著指頭算了一下現(xiàn)在超市銷售需要廠家和經銷商支付的費用，大概有十項之多。“比五年前翻一番還不止，尤其是‘進店費’和重要節(jié)日的‘堆頭費’，有些超市簡直就是‘血盆大口’。”這位總監(jiān)無可奈何地說。
但是。當行業(yè)內的商業(yè)賄賂和“潛規(guī)則”大行其道并日益成為本土和外來零售業(yè)的頭等心腹大患時，甘做品牌成長“仆人”的沃爾瑪卻始終堅守著自己的商道底線，它不做中國政府公關，它不收進場費，它禁止經銷商向采購送禮，它甚至不允許經銷商為降低成本讓工人超時工作，它在付出代價卻也不斷取得成功。
“進店費”這一名詞業(yè)已成為歷史，隨著國家對流通渠道的規(guī)范和渠道行業(yè)自律的加強，更多的終端商已經認識到，非商道內的“灰色”收入會導致經營上出現(xiàn)嚴重的惰性，只有做民族品牌成長的穩(wěn)定“后方”，最終才不會淪落為同業(yè)中的“孤家寡人”。
廠商、經銷商和終端商如何在商道博弈中共贏。香港一家電視臺播出的“商道”，是根據(jù)朝鮮“紅頂”商人林尚沃的故事改編的，從中不難發(fā)現(xiàn)，他成功的原因是在追求利益最大化的同時，也在盡心竭力地為行業(yè)精神和大眾精神服務。這的確值得我們共同深思。
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編輯：尹貴超
