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　　如今的酒類企業仿佛一夜之間市場占有率全面顛覆、利潤下降，銷量一路下跌，即使在水深火熱的泥淖中走出的企業，銷量好像也頂到了天花板，短時間內難有大的提升。
    　面對市場一直不溫不火的郁悶困境，作為酒類企業應該怎么做呢？促銷、降價只能是飛蛾撲火，猶豫、彷徨等于坐以待斃。實現單品突破是目前酒類企業走出困境的唯一途徑。
    　單品突破，是指在一個特定的區域市場上，企業為構建自己的利基市場，選擇一個聲譽產品，運用綜合的營銷和傳播手段所采取的一系列的營銷活動行為。
    　波士頓咨詢公司創始人布魯斯·　亨德森在《管理新視野》一書關于市場份額中論道：在一個穩定的競爭性市場中，永遠都不會多于三個競爭對手，而其中最大競爭者的市場份額不會超過最小競爭者的四倍。這就是著名的三四定律。（見圖1：三四規則圖）

　　區域市場單品突破是構造戰略性區域市場的關鍵一步，單品能否順利導入市場并且實現從掙扎者到前三名的迅速突破，是關系到企業能否在市場上爭奪話語權的關鍵性問題，而不僅僅是一次簡單的新品推廣。因此、作為酒類企業應該站在戰略的高度來安排營銷戰術、分解動作。

關鍵詞：利潤、雙率、銷量
    　1.利潤：企業生存的目的是盈利。如果一個企業不考慮利潤因素，只是一味的追求銷量上瘋狂式增長，他們的命運只有消失這條不歸路。在經過2003年的非典病情的考驗后，漲價似乎成了整個快速消費品行業的生死劫，糧食等原材料的漲價迫使很多的酒類企業開始理性回歸，重新檢查自己的戰略：要銷量還是要利潤。從某種意義上講，單品突破的根本即利潤的突破。
    　2.雙率（市場占有率、覆蓋率）：在一個戰略性區域市場，酒類企業首先要收獲的就是市場的占有率和覆蓋率。沒有這雙率的保證，銷量突破只是企業一廂情愿的空想而已。因為，處于這種狀況的企業多是采取廣種薄收的營銷策略，導致的直接結果就是營銷資源被大量地浪費。
   文章來源華夏酒報 　2000年前后，河南的很多地產不知名的白酒企業即采取這種營銷策略。有銷量無市場的營銷讓很多的酒類企業走向邊緣化。實現市場占有率和覆蓋率的提高，資源、策略的聚焦是首要前提。
    　3.銷量：任何單品的突破最終還要在銷量上得以驗證。特別是啤酒類企業，講究的是規模效應，沒有銷量做保證，生產成本就會直線上升，而市場占有率就會大幅度下滑，自然利潤就會下降。
    　銷量、雙率、利潤的關系如圖2（圖2見文章最后）所示，三者構成了單品突破的主要內容，實現區域市場的單品突破，則要圍繞這三個層面展開營銷。    

條件：產品、渠道、人員
    　實現單品突破的條件：單品突破是酒類營銷的關鍵性策略，和盤中盤理論、直分銷模式構成了酒類營銷的三架馬車。但是，單品突破不是隨便選擇一個產品，在一個市場上多追加些人力、物力就能解決的，實現單品突破，從企業運營的角度，需要考慮如下因素：
    　1.差異化產品：在酒類營銷中，跟風產品只能起到打擊競品的作用，不可能在短期內通過打擊競爭產品而顛覆市場。
　　因此，酒類企業在實現單品突破時，首先要考慮的就是產品的產異化，在包裝、口味、名稱、重量上與競爭性產品形成差異。
    金星啤酒2006年初推出的“新一代”產品，則是在瓶型上與競爭產品形成明顯區隔，并進行注冊，有效地遏制了競爭對手的跟進。
    　2.核心產品：很多酒類企業想通過細分市場上一個打擊性產品把市場顛覆，進而再推進一個新品，這是不合營銷邏輯的思維。
　　這樣做有兩大硬傷：其一，增加新品推廣的營銷成本；其二，企業在消費者中的心智定位模糊甚至影響極差，不利于品牌的傳播與推廣。
    酒類企業中，很多產品在個別的細分市場上銷的特別好，但是不能把它確定為該企業的核心產品作為突破，這是因為細分市場上的產品銷量畢竟有限，難以形成品牌上的合力進行有效的營銷與傳播。
    　3.渠道利潤設計：單品突破首先就是要設計好渠道的利潤分配體系。
　　一般情況下，越是下游經銷商，越不會考慮所謂的品牌、利益共建等因素，首先考慮的就是現實的經銷利潤是否合自己的意愿，酒類企業慣用的利潤上的“望梅止渴”法已經失效。因此，在單品突破的營銷設計上，渠道利潤的設計是值得研究和慎重的問題。
    　4.高密度的人員配置及鋪貨。
　　既然是單品突破，就要在人員配置上、鋪貨的速度、密度、促銷力度上高于正常情況下的2—3倍。只有這樣才能以絕對優勢壓倒競爭對手，實現顛覆性突破，常規性的市場要用非常規的營銷手段來啟動。

動作分解與策略分析
　　第一步：確定聲譽產品。
    　選擇聲譽產品需要考慮的因素很多，作為酒類企業，最重要的要考慮三點：該產品一定要是區域市場上的主導產品；產品的形象、包裝、酒質一定要與酒的價位相匹配；產品進入市場一定要采取撇脂定價，至于營銷中遇到的問題與難度可以通過促銷活動、政策刺激來完成。
　　第二步：選定樣板市場。
    　沒有樣板市場的酒類企業特別是地產酒，實現單品突破的難度可想而知。因此，酒類企業在實現單品突破時，應該在確定聲譽產品的基礎上界定自己的樣板市場。
　　第三步：制定樣板市場營銷策略。
    　1.選準渠道：大多數中小型企業均把餐飲渠道當作自己的首選，這是因為：“餐飲不火、流通不活”已經成為酒類營銷的潛規則。但是，營銷戰略、經濟實力等綜合因素的影響，要求企業必須明確哪種渠道作為自己的首選。
    　2.樣板市場的打造策略制定 ：這里包括新產品上市、廣告的宣傳、品牌提升、促銷策略制定等。
    　3.資源聚焦：很多酒類企業在未建立起企業賴以生存的根據地前，陷入兩種營銷誤區：“蜻蜒點水”式的“游擊戰”——哪兒能銷就往哪兒銷；“撒胡椒粉”式的“全擊戰”——廣泛撒網，遍地播種。 這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對企業的中長期發展極為有害。同時企業的資源永遠都是稀缺的，因此，單品突破不能全面開花，這決定了企業要學會資源聚焦。
    　第四步：高效鋪貨覆蓋。
    　酒類企業鋪貨時要遵循：smart原則：
    　S（specific）明確：終端鋪貨目標必須要明確，在核心產品已定的情況下用哪種策略達到怎樣的效果，是進終端的商場、賣場還是夜場、酒店等終端店面。    　　
　　M（mesurable）可衡量性：核心產品在該區域市場上的占有率、覆蓋率將分別達到百分之幾，一定要量化，每天、周的鋪貨量達到幾箱、每天鋪貨多少家，餐飲、流通各占比例多少，一定要量化，用數字說話。制定出每天鋪貨計劃和實際完成量表格。
    　A（achievable）可達標：在前期調研的基礎上，要求一線人員在規定的時間段完成鋪貨多少家，多少品種。
    　R（result）目標：酒類產品特別是新品終端鋪貨，我們的目標不是在這段時間內賣多少酒，而是考察零售商的指標成交數量，有多少終端店接受我們的產品，考核的是占有率和覆蓋率。這才是我們工作的方向。
    　T（imeable）時間表：無論是白酒還是啤酒營銷季節性較強，終端鋪貨講究速度超出常規，以快制勝，否則極易被競爭對手模仿。因此要求明確時段在規定的時間內一定要完成任務，哪怕再追加投入和資源等。
    　第五步：PDCA管理。
    　P（plan）計劃：針對酒類營銷中遇到的問題，確定一些營銷的方針、目標與計劃：如樣板市場構建、新品上市策略、鋪貨、人員管理、促銷計劃等。
    　D（do）執行：計劃好后第二步就是執行，這是所有工作的最終落腳點。
    　C（check）檢查：針對在單品突破中出現的問題，企業的管理人員進行及時的總結與糾
偏，明確問題，指出下一步該如何做。
    　A（action）行動（或處理）：對于檢查中出現的問題，馬上找到解決的辦法，從而制定新的計劃，進行新一輪的PDCA循環。
    　對于單品突破，不是一次簡單的鋪貨就可以完成的，它是一個循環、反復而又不斷向前推進的過程，每個階段都有新的任務、計劃，而每個階段都要對前段的工作進行檢查、解決，新的問題解決，又會有新的計劃出現，因此，PDCA管理是單品突破的絕佳營銷管理工具。
    　單品突破是個系統營銷工作，同時單品突破又是構建戰略性區域市場這個系統中的關鍵一步。因此，做好單品突破的關鍵在于落實每一個細節，不斷地在實踐制定計劃、強化執行、做好檢查工作，過程落實好，結果自然水到渠成。