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　　20%的大客戶貢獻80%的收入，大客戶可謂舉足輕重！然而，大客戶拒絕率高、開發周期長、采購流程復雜……大客戶業務看起來挺美，做起來挺難！——題記

　　2007年的初春，春寒料峭，乍暖還寒。A啤酒企業已緊鑼密鼓開始新的一年的最繁忙的工作：新品推廣、鋪市、拉動等，作為A啤酒企業的多年來的基地市場，安陽市 此刻卻按兵不動，多少讓人有點蹊蹺。憑直覺，那里一定是出了大問題。

　　不到三天，那里經理給我打來電話 “我這里經銷商出點麻煩，市場要癱瘓了，如果手頭沒有太要緊的事，請過來幫我兩天忙”。否則，他是萬事不求人。我疑惑，但還是驅車去了安陽市 .

　　A啤酒企業安陽市 場的分公司經理小楊是我的朋友，匆匆見面后，我們便直奔主題：

　　“安陽市 場怎么了？”，我急切地問。

　　“現在經銷商不配合，市場幾乎陷入癱瘓，公司銷量任務壓得特別緊，讓人處不過氣來！我真的想放棄”?？吹綏疃自诘厣虾莺莸某闊煟蚁乱庾R里感覺到：這不是一個業務經理所能解決的問題，這里面一定有問題。

　　積難重返

　　安陽市 場一直是A企業的家門口市場，03年至今雖然公司的業務、經理甚至銷售總經理已經換了好幾任，但是該市的銷售卻一直是由兩個經銷商操作：但是其中的一個大戶李紅，在安陽市 算得上是A企業在公司里響當當的“功臣”，每年年銷量千車以上，資金千萬元，關鍵是掌握著A企業啤酒銷售70%以上的終端與二批網絡。為A啤酒企業在安陽市 場的銷售立下了汗馬功勞。

　　隨著合作的深入，李紅的公司鴻源商行不斷的向A企業提出：市場需要各種的市場費用、渠道費用、促銷費用、銷售費用等名目繁多的費用。剛開始，企業遵循市場投入共攤、渠道共建的原則，投入了大量的人力、物力與財力，把市場作的紅紅火火，市場“錢”景甚是喜人。

　　讓企業始料未及的是：自從05年底，鴻源商行每月都會向公司拿出所謂的“市場推廣方案”，以此向A企業逼著要各種特殊的“市場支持”。剛開始是“小馬過河”式的試探行為，到了06年7月份，隨著公司高層的頻繁變動，當然，加上自己羽翼已豐，鴻源商行更是變本加厲、巧立名目向公司提出各種要求，07年2月20號，上班不到幾天，銷售總經理的辦公室里的一份鴻源商行的傳真讓A企業氣煞了：

　　1、04年公司有6車將近過期的啤酒，上任銷售老總答應每瓶啤酒給8分的促銷費用，共計28 萬元。直到07年初公司一直拖著沒給解決。（公司的財務帳面上已經顯示給客戶以結算，只是鴻源商行拒不承認）。

　　2、05年銷售950車，A企業獎勵一輛價值五萬元的車，06年鴻源商行銷了1200車，企業應該獎勵價值7萬元的車輛（A企業隨著競爭的加劇，06年已經將開票價、返利均做了下調，利潤空間縮小，取消了年終獎制度，無論銷售部怎么解釋，并拿出年初的銷售合同，鴻源商行仍是不依不饒，力爭要求公司一定要給車輛，而且價值需在7萬元以上）

　　3、06 年為推廣啤酒新品，上任銷售老總答應給5個月的15名促銷員費用：

　　15*5*600=45000元，需亟待解決，不能再拖。

　　4、07年，A企業的產品陡然提價，市場難以接受，需按照06年政策執行，略作調整即可。

　　5、07年競爭加劇，市場投入、開發，新品推廣由A企業負責，鴻源商行不再負責市場投入，只負責對市場的維護與管理。

　　……………

　　強弩之末

　　面對鴻源商行的無理要求，銷售總經理陳松眉頭緊鎖、一直望著窗外，他思索著，倏地，他用筆頭指著地圖對安陽公司王林說了四個字； 不予理睬。

　　這不是一般意義上的決定，憑直覺，一場暴風雨即將爆發。

　　事實上，陳松總經理也知道問題相當嚴重，所以想暫時壓一下，看鴻源商行怎么反應，誰承想，鴻源商行也有自己的如意算盤，前三天按兵不動，也在靜觀其變。 到了第四天，鴻源商行老板李紅直接到公司找銷售總經理陳松，雖然聲音不大，但每句話都沒有回旋的余地：“陳總，安陽市 場不同其他市場，前期我們投入很大，前任老總答應我們的很多問題，一年了，也該解決了，不然07年我們的工作沒法進行！”

　　畢竟陳總在江湖上見識多廣：“李姐，你坐，聽我給你說，你看，我也是剛到這個公司一段時間，你的問題公司非常重視，我們一定給予重視，重點解決，只是公司現在暫時資金有點困難，需要緩點時間………” 陳總試圖找到突破口。

　　李紅直接說：“我們也是資金緊張才讓公司給我們解決問題的，你們上任總經理也是說資金緊張，都推一年了，你給個具體時間吧？”，她的話咄咄逼人，沒有任何的談判余地，陳總的辦公室了空氣十分凝重?！瓣惪傉f”讓我們在研究一下吧“，李紅也明白，這是推辭；但是，她也是有備而來，一場暴風雨前夜，就這樣的悄無聲息，她送給楊經理一句話：我們不會再來找你們陳總，就這樣消失在夜色里。

　　原以為問題會這樣壓一段時間而不了了之，但是問題爆發了：原來鴻源商行每天要銷售3—4車啤酒，不覺發現一星期沒有拉酒了。剛開始楊經理還以為鴻源商行是在消化庫存，但是問題比自己想象的嚴重多了，鴻源商行明天就在安陽市 召開二批春節收款會議，只是收的不是A啤酒的款，而是山東的一家啤酒廠的款，得到這一消息，楊經理在第一時間十萬火急的告訴陳總；怎么辦？

　　怎么辦？陳總也陷入了思索，幾個念頭瞬間在腦際閃過：

　　1、 揮淚斬馬謖。如果不行，就直接在安陽市 找客戶，其實這一想法在半年前就已經想過，只是當時企業考慮到安陽市 比較穩定，沒有發展經銷商，現在正是啤酒旺季，臨陣換將，乃兵家之大忌，再說，短時間內如果找不到合適的經銷商，對整個公司將是致命的硬傷。

　　2、 扶持A企業的下游二級商。由于鴻源商行代理A企業品牌多年，經營信譽良好，加上前期安陽市 價位不高，很多二級商不愿與企業打交道。

　　怎么辦？ 以上方案顯然不行，怎么辦，畢竟，鴻源商行的銷量已經占到公司銷量的五分之一，是公司絕對的大戶。如果問題不解決，將直接影響公司的市場與銷量，如果解決，那么很多問題明顯是想企業“逼宮”，帶有明顯的不合理性。

　　陳總思忖再三，想直接開車到安陽市 ，考驗他的將是一場“鴻門宴”。此刻公司的政策也成了強弩之末。

　　浴火重生

　　問題比陳總想象的還要糟糕。他剛出辦公室，李紅的經理已經在門外等著他了“陳總，我們李總讓我來公司退定金，李總說我們今年不打算銷售A啤酒了！” “怎么會這樣” 陳總自語道。這當然不是他所想看到的現實。

　　李總直接打電話給李紅，說是到安陽見，以下的節目可以想象，雖然是推杯換盞、談笑風生，但處處都是暗藏殺機、刀刀見血，最終的結果是：

　　1、 公司3月份解決所有遺留問題的30%，余下的問題5月底前全部解決。

　　2、 公司的任務3、4、5 三個月，在雙方協商下，鴻源商行需不折不扣的完成，否則不予解決。

　　3、 鴻源商行需要加強對終端與二批商的建設。

　　看似企業給鴻源商行畫了一個“圈”，但實際上卻是企業的無奈之舉，近65萬元就這樣打了水漂，是以企業的失敗而宣告結束。面對強勢經銷商企業也只能這么做。

　　不管如何，企業還是在浴火中看到了重生的希望。

　　思索

　　其實，在啤酒行業諸多企業都存在著這樣的現實：企業強調的是規模效應，對大客戶的依賴性比較強，但同時大客戶又成了企業的一大心病：難以控制又離不開他，讓企業既愛又恨。這是因為：

　　1、 大經銷商都是功臣。 畢竟大客戶為企業的發展都曾立下了汗馬功勞，為企業開拓市場、建立品牌、搭建網絡、宣傳企業努力過、付出過、奉獻過，他們是公司的功臣。

　　2、 大經銷商都有問題。

　　1） 功高震主、影響企業轉型。任何一個企業發展的歷史都是一部淘汰經銷商的歷史。經銷商發展的一定階段，擁有一定的資金、網絡、車輛，甚至有自己的策劃隊伍，很多的大經銷商挾“實力”已令廠家，影響到企業的發展。

　　2） 思維陳舊、轉變難度較大。大經銷商在長期的市場操作中逐步形成了自己的操作模式，而現在很多企業因競爭需要，開始不斷的推新品、進行新的營銷模式的探索與運作，而一些經銷商卻是思維陳舊、短時間內很難改變。

　　3） 資金充裕、創業激情倍減?！耙活^豬、一頭牛，老婆孩子熱炕頭”的小富即安思想，讓很多當初與A企業合作的經銷商賺得盆缽皆滿，變得多少有點不思進取，他們在資金、地位都不缺少的情況下，創業激情倍減。

　　那么。面對戶大欺主，作為企業，應該如何走出這塊難走的沼澤地呢：

　　解決之道

　　企業要發展，就必須解決戶大欺主的營銷現實，未雨綢繆、成功削藩是必由之路：

　　一、分設經銷商：直接設置經銷商，原有的大戶是絕對不可能同意的，企業可以通過多種方式“暗度陳倉”，設置經銷商。

　　1、 拓展產品線，分產品設置特約商。

　　渠道的差異性決定了經銷商不可能代理公司的所有產品，廠家可以通過產品線向下或向上延伸，來尋找更適合企業發展的經銷商，這樣，原有的大經銷商則一般不會反對。

　　例如：在一縣城原來如果經銷商只銷售普通的10—12元/包的低檔啤酒產品，而且該經銷商做的多是流通渠道，如果廠家在該縣設置中檔箱裝酒經銷商，則原有經銷商則一般不會反對，因為，他們的渠道不沖突。通過對新產品經銷商的扶持，促其快速成長與發展，在一定程度上可以制衡大經銷商。

　　2、 杯酒釋兵權、分區域設置特約商。

　　在原經銷商輻射能力相對較弱的邊緣地帶，來設置特約分銷商。因為，邊緣地帶往往不被經銷商重視，這樣以來，一是形成原經銷商為中心，向外擴張的態勢，二是有利于做強根據地市場。

　　為擺脫原經銷商的阻撓，企業可以采取給原經銷商一定的讓利，名譽上還屬于原經銷商的二批的形式，實際上則有企業直接操作，前期企業對這些特約分銷商給與適當的加大支持。一旦周邊市場形成格局，自然會對原經銷商形成制衡。 二、釜底抽薪、協助經銷商做市場。企業在二批與終端市場上安排助銷或協銷員，加強對渠道的控制。企業通過對渠道的控制，既可以鍛煉隊伍，又可以把市場做透、架空經銷商，減少企業對經銷商的控制。

　　三、韜光養晦、構建企業自身優勢。打鐵還須自身硬，之所以經銷商強大，那是因為自身太弱小，沒有形成自己的競爭優勢，在經銷商還處于強勢地位的前提下，企業應該韜光養晦，做好多方面的調整。

　　“削藩”是企業的永恒法則，又是一個嶄新的課題，作為企業，既要成功削藩，又要穩定市場，對大經銷商的管理企業一定要從長計議。