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　　白酒、葡萄酒行業都出現一個新現象，就是一些酒廠，同時推出數十至上百的品牌，“圍剿”市場現有主力產品——業界稱之為“狼群”現象。

一．企業為什么采用
“狼群”戰術
    　仿佛一夜之間，采用“狼群”戰術的企業出現了許多，似乎“群狼”戰術是一個法寶。 但稍加觀察就可以發現，那么多企業不約而同地采用“狼群”戰術，這些企業經營能力、經營目標、經營心態等等卻各不相同。顯然，這是由于企業出自不同的原因而偶然采用了似乎相似的戰術。 
    　酒類產品層面的“群狼”現象，正是由一些相似、相反、不相干的原因共同造就的：一些企業由于競爭手段升級而采用“狼群”戰術，清晰的顧客定位戰略和競爭戰略指導下的產品組合； 一些企業的愚昧無知，無戰略，不知道消費者需求。這些全然不同的理由，共同制造了“狼群”現象。
　　高明的企業為什么采用”狼群”戰術
    　1.酒類消費的“低關心度化”，使產品必須成群 。無論是全國性品牌如五糧液、茅臺、水井坊、張裕、長城，還是地方知名品牌，還是區域性老品牌，都曾經在人們生活中扮演重要的角色：可能是宴會的理由；可能是某種情感的寄托……
   　 但是，隨著人們收入的增加，酒類在消費者心目中的位置不斷下降：在哪兒喝已經比喝什么更重要；同誰喝又比在哪兒喝重要。
    　酒類還被“玩具化”、“娛樂化”，而作為身份符號的意義在減弱，莊重性降低：人們可以因為一件促銷禮品，或終端服務人員的推薦，而改變他們的選擇。正如寶馬、奔馳只有在不發達的亞洲、非洲才是身份象征，在歐美不過是普通的交通工具。中國人還沒有到達把寶馬、奔馳看做與自行車差不多的交通工具的境界，但隨著消費能力的提高，已經不在在乎酒錢之間的差距，喝什么酒沒有了太多的心理負擔，酒也沒有了那么重的使命。
    　酒類消費的 “低關心度化”使消費者對同檔次、同品牌的酒，也增加了多樣化的需求。要求企業迎合消費者不同消費場景的娛樂需求等而設計”新”產品，如同樣是五糧液，就要有祝福商人（恭喜發財酒）、祝福官員（鵬程萬里酒）、送別朋友（一帆風順酒）等。
    　這就使得許多品牌一分為二、一分為多，自然成”狼群”。
    　2.產品生命周期縮短 。同樣是由于酒類消費的“低關心度化”，消費者對酒類產品的“玩具化”，更多地以喜新厭舊的心態、沖動性消費心態對待品牌，使品牌忠誠度降低，產品生命周期縮短。由于數目更多的競爭者們爭相加快產品的革新過程，大多數產品大類到達成熟期的時間已經被壓縮了，也導致產品生命周期縮短。
    　這樣一來，企業就必須有豐富的產品生命周期組合，像長江永遠準備著前浪后浪的組合，永遠預防著前浪死在沙灘上。
    　于是，許多品牌也一分為二、一分為多，自然成“狼群”。
    　3.終端分化 。大賣場增加，每個都要求“最低價格供應”，所以你最好是給每個賣場都開發一個專用品牌，讓他們都是最低價，另外，在終端資源有限的情況下，多產品的開發可以多占用一定的柜位數量。
    　于是，許多品牌在包裝、規格等層面一分為多，自然成“狼群”。
    　4.主力產品成功率降低，要求組合式出擊 。新產品的成功率已經降到9%以下，為提高成功系數，對于刻意推出、承載了企業太多希望的主力產品，要事先做好產品組合。例如，要推出價格高于主力產品、價值略有不同的產品文章來源華夏酒報，用于暗示主力產品的實惠、物超所值；推出價格低于主力產品、價值小于主力產品的不同的產品，用于暗示主力產品給予消費者新價值的意義；推出接近于模仿者的產品而價格更低，引發消費者對于模仿者價值不足的思考等等。
    　于是，許多品牌在營銷角色等層面一分為多，自然成“狼群”。
    　5.增加談判籌碼 。酒類競爭中對終端資源、人力資源、廣告資源的爭奪戰非常激烈。為了增加與主要競爭者談判的籌碼，必須有一定的產品品牌儲備，讓對手有所收斂，或在遭遇暴力營銷時有一定的還手之力。
    　于是，許多品牌在競爭角色等層面一分為多，自然成“狼群”。
    　6.季節性因素的影響。3000ml裝白酒、1500ml家庭裝葡萄酒、禮品酒等品類，在某些季節特別暢銷，值得開發專門的新品。
    　于是，許多品牌在消費者服務等層面一分為多，自然成“狼群”。
　　沒有戰略的企業為什么采用“狼群”戰術
    　1.產能過剩 。因為沒有投資戰略，企業資源不匹配，導致產能大于整體經營能力。基于產能壓力而開發“狼群”，以求“分散突圍”，能存活多少品牌就存活多少品牌。
    　2.搏傻 。企圖在經銷商中找到比自己更傻的傻瓜， 設計幾百個概念、包裝，注冊幾百個商標，參加糖酒會投機，或天天招聘“區域經理”、“滿世界”招商，招商成功之日就是生意結束之時。 原則是把貨賣給經銷商、而不是通過經銷商來經營市場，“騙一個算一個”。
    　3.企圖回避“產品銷售力建設”階段，碰運氣 。沒有戰略，不研究消費者，閉著眼睛一口氣推出幾百種產品，心中的理念是“總有一款適合你”。 反正任你挑選，再按單生產。
    　4.跟風 。別人“狼群”戰術取得了成功，我也采用“狼群”戰術。
    　5.跟著渠道走 。看別人專門設計一款產品進入沃爾瑪成功了；看別人專門為軍隊、為公務員設計一款產品成功了，就跟著開發“局長專用酒”、“高爾夫俱樂部專用酒”，結果，別人的產品組合是“狼群”，自己的產品組合是“群豬”。

二．核心能力
是成敗的分水嶺
    　“狼群”戰術本身沒有對錯之分，企業是否應該采用”群狼”戰術，采用“狼群””戰術之后能否見效，取決于許多因素，其中之一是企業的核心能力是否支持“狼群”戰術。
    　1.供應鏈
    　筆者認為，不同品牌應該有不同的價值承諾，不同價值承諾的酒類，應該在酒體風格設計、口感芳香設計等方面有所區別。所以，差異化的產品組合，應該以差異化的原酒供應基地為基礎。 否則，產品之間僅僅是有概念的不同。
    　2.制訂戰略規劃的能力
    　為某個理由設計某款產品，本身沒有對錯之分，對錯之分在于，是基于戰略還是基于外部機會。 例如專門為沃爾瑪設計產品，如果你有戰略分析：知道進入沃爾瑪意味著進入了怎樣的草原（沃爾瑪的消費者）；有戰略資源匹配（在沃爾瑪競爭需要的資源匹配？人力資源、策略工具等） ；有戰略管理（知道進入沃爾瑪意味著怎樣的策略組合，對于自己的其他渠道、其他品牌意味著什么）。 
    　戰略規劃清楚的企業進入沃爾瑪一定成功，因為它們能夠胸有成竹，能夠有的放失，是戰略導向。 而沒有戰略規劃地開發產品進入沃爾瑪則一定陷入“終端陷阱”，支付名目繁多的費用后，最后被清場，因為你開發的產品是“敢死隊”或“送死隊”。
    　3.單品銷售力
    　單品銷售力本質是產品對于自身價值的表現能力，“狼群”戰術不能掩蓋、不能代替單品銷售力能力的規劃。在產品組合（狼群）中扮演“高銷售額”的產品，其“暢銷元素規劃”必須具備；扮演“高利潤”角色的產品，也要具備“會說話的能力”，有能力讓消費者溢價購買、認定的整體價值。
    　4.研發能力
    　研發是營銷的真正開始。也是企業選擇“狼群”戰術的支點。　

　
三．核心能力外化成了產品管理制度
　　組織制度（崗位設置、人力資源、工作流程等）是企業核心能力的外化。我國酒類企業現有的組織制度基本上是以職能為中心的組織，如銷售部、企劃部、生產部、研發部。招商、促銷策劃、培訓、酒體設計、包裝設計等，都由各個職能部門分別負責，通過各職能部門的討論和協作來實施這些戰略。
　　在這種以職能為中心的結構里，沒有人會獨自對一種產品的日常運行負責，營銷戰略的設計和實施都是通過協作完成的。當幾個產品營銷戰略之間發生沖突時，只能消耗大量時間去開會解決。
　　這種結構之下的管理培訓也把重點放在職能培訓而非一般的管理培訓上。要發揮“狼群”戰術的威力，就必須有人對這個組織所銷售的每件產品或服務的日常運行負起責任。這就需要吸收“產品經理制”的一些要素來改進現有組織結構。　　
　　1.什么是產品經理制
　　產品經理制是由寶潔在30年代發展起來的經典品牌管理結構。它有兩個職責： 負責策劃與產品或產品線相關的活動。包括：分析市場，并利用這些信息為產品制定營銷目標和策略；爭取所在組織支持他在計劃中提出的營銷方案，如研究和開發部門、生產部門、市場調查部門以及財務部門。
　　產品經理的行為方式很像一個“小首席執行官”，他必須對這一品牌在整體上的健康運行負起責任。在這種結構里，對特定產品負責的人除了產品經理以外，沒有旁人，所以責任歸誰是明確的。銷售、生產、研究、策劃等所有部門，經銷商、媒體、原酒廠等協作者也很明白該找誰索要產品的有關信息。
　　2.產品經理制給“狼群”帶來了什么
　　（1）保證了從產品內涵提煉、市場調研、競爭者分析、價格策劃、人力資源匹配、營銷推廣等等整個過程細節的“專業化” 。
　　（2）單品或品類銷售力通過產品經理的專門策劃、專門管理而提高。
　　（3）產品生命周期延長：產品經理不斷想出點子來延長他們品牌的生命周期，從而延長該品牌可以產生利潤的時間。常用手法包括：重新定位，改變產品特色，找到產品的新用途或琢磨出一個新點子來。正在縮短的產品生命周期意味著利潤生命周期也會逐漸縮短，因而現在比過去任何時候都更加強調在把一種產品首次推向市場時不能犯錯誤。
　　（4）品牌“權益”，即品牌名稱的價值得到更多的保障。
　　（5）增加消費者滿意感。產品經理不斷推出諸如顧客服務和滿意計劃、數據庫營銷以及目的在于讓現有顧客滿意和使他們購買更多產品的廣告和促銷計劃。
　　（6）提高整個企業的協同能力。產品經理成為“車輪的軸心”，并對其他業務職能部門產生廣泛的影響。刺激生產、財務、銷售、人力資源以及其他職能部門協作多職能交叉小組產生及有效運作。

四．長路漫漫
怎樣確保戰術成功
　　中外商學院的教授們開設了成熟的“產品管理”、“產品戰略”等系統課程；專家們有關教材、專著也很豐富；一些著作例如《產品管理》的權威性、系統性已經得到公認；一些咨詢機構的專家、顧問們理論結合實戰，也開發了不少工具，如產品戰略模型、單品銷售力評估模型、產品組合力模型等。
　　營銷前線的將士們在“實戰出偏見”之余，也“實踐出真知”地悟到了一些規律，這都是成功的基礎。但是，只有“三管齊下”才有成功希望：
　　（1）重視“群狼”戰術的技巧：重視前人對“群狼”戰術技巧的探索、積累，如產品的價值組合技術以及各種戰術的組合，執行的專業化；
　　（2）重視核心能力建設，如單品銷售力提升、供應鏈等；
　　（3）重視資源匹配模式，也就是組織的創新。