在市場推廣中，一些廠家把渠道建設(shè)、終端促銷、推廣活動等“大包大攬”，而經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)向廠家以現(xiàn)金進(jìn)貨、物流配送、配合活動等，這種廠家強(qiáng)勢的做法，看似經(jīng)銷商很輕松，但是，在很大程度上制約了一些經(jīng)銷商的發(fā)展，使其成為廠家的一種市場配置。
因而，欲突破現(xiàn)狀的經(jīng)銷商和強(qiáng)勢廠家之間形成了一種博弈的潛在對峙之勢。面對強(qiáng)勢廠家，經(jīng)銷商如何出招？
通常，廠家強(qiáng)勢操控市場的根本是希望獲得安全的、最大的利潤，而要達(dá)到企業(yè)希望的經(jīng)銷商進(jìn)貨速度，最好就是企業(yè)能夠操縱經(jīng)銷商。其次，廠家對于自己的地盤總是希望自己做主，以防根據(jù)地市場丟失。另外，也是為了保證市場價格體系的穩(wěn)定。
當(dāng)然，廠家強(qiáng)勢也有經(jīng)銷商方面的原因：資金、管理能力、合作能力、市場開拓能力、人員水平、商譽、渠道網(wǎng)絡(luò)、全盤操作一個區(qū)域市場的經(jīng)驗等。
但是，實際上廠家這樣做還是把最大的市場成本壓力丟給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在物流中的成本（包括倉儲費用、庫存管理、配送車輛等）是隱形的成本，而酒類及飲料等食品業(yè)的物流成本占銷售中的比例是所有行業(yè)中最高的（高達(dá)30%多），相比之下，在市場推廣中如廣告等顯性費用比例則要遠(yuǎn)低于此。從另一方面來說，作為強(qiáng)勢廠家的配角，雖然經(jīng)銷商的盈利方向和空間受到影響，但由于風(fēng)險不大、利潤穩(wěn)定，對于部分經(jīng)銷商來說，倒也是一種安逸的選擇。
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文章來源華夏酒報bsp; 畢竟，“尺有所短，寸有所長”，只有取長補(bǔ)短，才是上策。經(jīng)銷商在這種廠家完全掌控市場的環(huán)境下，要有適者生存的心態(tài)，學(xué)會博弈強(qiáng)勢廠家的“三板斧”。
1.有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃思路。想做大的經(jīng)銷商首先要清晰自己（未來）的利潤來源和盈利模式是什么？是通過操作終端賺取更多的終端差價，還是要通過發(fā)展更多的分銷渠道以快速擴(kuò)大銷量？還是改變現(xiàn)有的運作模式等，戰(zhàn)略決定方向，不只是廠家，這也是經(jīng)銷商做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。
經(jīng)銷商有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷模式，就要匹配能夠支持的組織架構(gòu)及流程系統(tǒng)。當(dāng)然，這些也是可以和強(qiáng)勢廠家學(xué)習(xí)的。因此，經(jīng)銷商一定要找到符合自身資源特色的營銷和盈利模式。
2.要有品牌與資本意識。經(jīng)銷商不只是企業(yè)品牌運作的幕后英雄，形象產(chǎn)生價值，經(jīng)銷商品牌的知名度及美譽度也可以轉(zhuǎn)化為有形資本從而有助于贏得更大的利潤機(jī)會。因此，經(jīng)銷商要學(xué)會適度地借助傳媒及公關(guān)行為來包裝和傳播推廣企業(yè)品牌。
另外，經(jīng)銷商要突破廠家的制約影響，首先是要有資本的基礎(chǔ)。有了雄厚的資本，就能夠贏得眾多廠家的尊重。
3. 渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張和人力資源的管理。經(jīng)銷商通過向下游分銷渠道及終端的滲透，使自己能夠支配的商業(yè)圈范圍得以擴(kuò)大，隨著分銷渠道和終端網(wǎng)絡(luò)的增加在市場中的影響力也隨之增強(qiáng)。在強(qiáng)勢廠家的管控之下，可以通過經(jīng)銷商之間互換代銷貨的方式擴(kuò)張渠道網(wǎng)絡(luò)。
在人力資源管理上，如何發(fā)現(xiàn)人才、如何用好人、如何留住人才等也是經(jīng)銷商作強(qiáng)做大的一個瓶頸。因此，經(jīng)銷商要做到自身管理能力和經(jīng)驗的提升，這也是一個不斷學(xué)習(xí)和積累的過程。
此外，如果強(qiáng)勢廠家的產(chǎn)品只是經(jīng)銷商諸多產(chǎn)品組合中的一種，那么，經(jīng)銷商突破強(qiáng)勢廠家的機(jī)會就相對更多了。畢竟，廠家不能操控經(jīng)銷商所有產(chǎn)品的市場運營。
當(dāng)然，經(jīng)銷商在實際的市場運營中贏得廠商博弈的突破方法還有很多，但是，有一點始終不變，那就是強(qiáng)勢廠家并不可怕，可怕的是經(jīng)銷商缺乏成長的勇氣。
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編輯：尹貴超
