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　　2007年初，一則消息轟動安徽阜陽啤酒界：天韻酒業重新成為華潤雪花中高檔啤酒經銷商。了解阜陽啤酒市場的人都有點找不著北了：昨天還打得熱鬧，怎么今天就走上紅地毯了呢？之前天韻酒業曾是華潤雪花的經銷商，因很多市場層面的問題不能達成一致就不歡而散了，之后打得不可開交。
    　在阜陽的渠道戰中，華潤并沒有打敗天韻，甚至在市場表現上略處下風，天韻酒業卻要投入華潤的懷抱，何也？筆者親歷了這場酣暢淋漓的營銷戰，看到了華潤雪花和天韻酒業用智慧、實力、策略、利益、意志和耐心演繹的經典案例。

背景：尺有所短，寸有所長
    　天韻酒業究竟是何方神圣，敢和華潤雪花對壘？筆者以為，這是因為“尺有所短，寸有所長”。
    　作為皖西北中心城市，安徽省阜陽市不僅有1300多萬人口，還擁有京九鐵路線上最大的編組站樞紐。順暢的物流、人流、信息流吸引了眾多快速消費品品牌的進駐競爭。以啤酒市場為例，據資料顯示，阜陽市場啤酒總容量40000千升，中高檔酒容量1600千升，是啤酒競爭戰略要地，龍津啤酒、雪地啤酒、一品天柱啤酒、金星啤酒、雪花啤酒曾在這里進行過轟轟烈烈的爭霸演義，2005年，華潤雪花一統天下。
　　天韻酒業最初從經銷一品天柱涉足啤酒，后又代理青島啤酒、龍津啤酒、金盛仕尊啤酒、新天、長城干紅等產品，是阜陽糖酒商貿公司中的龍頭老大，控制著阜陽60%以上的中高檔終端。在華潤雪花收購龍津啤酒之前，天韻酒業就是華潤雪花在阜陽中高檔市場的主要競爭對手，但那時華潤雪花還無力與天韻競爭。收購龍津以后，天韻酒業成為華潤雪花的經銷商，經銷雪花精制、零點等中高檔產品，但并未放棄一品天柱、青島、雪地金盛仕尊等品牌。
　　2005年，華潤雪花收購阜陽雪地啤酒廠后君臨天下，而天韻手中有華潤雪花幾支主力產品，因此華潤雪花明確要求天韻酒業放棄青島等啤酒品牌，全力以赴推廣雪花啤酒。但因一些關鍵問題不能達成一致，2005年下半年，雙方分手，在市場上展開了激烈的爭奪。此時天韻已成孤島，處在漫天雪花的包圍之下，但憑借強大的網絡和靈活的策略仍然堅守。一年下來，雙方均有一定損失。
    　就華潤雪花啤酒市場而言，阜陽是其安徽省內唯一一家與合肥平級的市場，綜合占有率達75%以上。然而在中高檔酒市場上華潤雪花占有率只有35%，天韻酒業經銷的產品卻占50%以上，這就是天韻酒業能成為華潤雪花對手的原因，也是阜陽啤酒業關注的中心。

商貿公司與廠家合作
要考慮哪些問題
    　華潤有雄厚實力，天韻有金牌網絡，本是天作之合，奈何各奔東西？
    　原因一：誰來掌控終端？企業還是客戶？
    　華潤雪花攜資本之威，車輪滾滾，所向無阻。華潤雪花的角色定位理論認為：客戶最終都是配送商，終端需要什么，直接與業務員談，業務員再按程序申報，經銷商配合執行就行了。
    　天韻酒業認為：與終端合作不是簡單的利益交換，需要各種關系的溝通，我們的業務員遍布阜城，隨時都能了解終端的需求，所以我們掌控終端更便捷。當然，天韻更擔心:你換個人配送怎么辦？
    　分析：終端網絡是商貿公司的命脈，無論與廠家合作，還是與廠家對抗，網絡都是最大的資本。
    　原因二：對市場費用的支配問題，企業還是客戶？
    　華潤雪花要求，對終端的所有投入都要透明，先申請后執行，并且與銷量掛鉤，每個終端投入多少錢、什么名義，達到多少銷量都要簽定合同，兌現時一一核對。
    　天韻酒業認為：很多費用是無形的和不確定的，比如關系資源、社會影響資源，比如為了溝通而吃頓飯，婚喪嫁娶、逢年過節的人情費用，沒有合同、沒有收條怎么辦？與白酒、洋酒、飲品打包進店的費用怎樣分攤？因此，天韻要求華潤雪花給個底價，天韻用進銷差價采取靈活措施對終端進行投入，保證按華潤的指導價銷售，保證完成銷量任務和占有率指標。
    　分析：根據廠家和商家的實力對比，特別是廠家的實力以及廠家區域市場的戰略目的以及競爭的不同階段，來決定誰來支配費用，基本上商家是不可強求的。
    　原因三：“包辦婚姻”，沒有感情基礎。
    　天韻酒業是因為經銷龍津啤酒和雪地啤酒才成為華潤客戶的，是資本并購產生的婚姻，雙方沒有并肩戰斗的成長經歷。現在雖然成為一家，但雙方的戒備及合并后的市場地位都是敏感問題，雙方的目的和要求都不敢一次到位地傳達給對方。天韻的網絡是自己多年用心血和汗水一點一點建立起來的，一直號稱金牌網絡，現在一下掛上華潤雪花的旗幟，前途未卜。
　　華潤雪花不是一品天柱和青島，一品天柱實力小，青島鞭長莫及，在合作中天韻都能占主動，而與華潤雪花合作，客戶的話語權就小多了。
    　華潤雪花一直就擔心天韻酒業的忠誠度，既要天韻全力推廣雪花，又不敢給予開放性支持，要求先放棄青島和一品天柱，才談支持條件。而且華潤雪花收購雪地以后，皖北山河一片紅，許多客戶排著隊在外面搖旗吶喊。最終華潤雪花放棄了天韻酒業，選擇了4家客戶共同做中高檔市場，向天韻的金牌網絡發起了進攻。
    　分析：信任是合作的前提。

商貿公司與廠家競爭
的黃金法則
    　一個業界航母，一個是商貿公司，天韻如何擋住華潤4家客戶疾風暴雨般的進攻？
    　分手以后，那邊的4家客戶人歡馬嘯分田地，群情高漲占市場。甚至都有一種如釋重負的感覺，也許競爭本身就是快樂的。
    　雙方營銷戰打得如火如荼，因為華潤雪花除了中高端市場以外，都是白雪皚皚，不打沒事干，天韻就這一畝三分地，不打不行。什么產品進店費、促銷專營費；你送個冰柜，我就送個促銷員；你搞二贈一，我就搞一贈一；你請老板，我就請老板娘；什么做門頭、搞裝修，賣啤酒的全包了！據說有一個連鎖餐飲娛樂公司，兩年簽下了40萬酒水管理費。一線促銷員的競爭就更熱鬧了，爭吵家常便飯，打架不足為奇。
    　然而一年過去了，這場看似實力懸殊的不能再懸殊的競爭竟沒分出勝負，華潤雪花的市場份額雖有所增加，但局面沒有根本性的改變。螳臂何以擋車？
　　2006年華潤和天韻控制中高檔終端對比，見表1：

　　1.終端制勝
    　天韻幾年來苦心經營中高端市場，與阜城有影響力的、有銷量的終端基本都保持著良好關系，這不是短時間內能用金錢兌換的。
    　分析：打仗要有根據地。
    　2.產品組合
    　天韻酒業獨家代理阜陽最暢銷的白酒——古井淡雅，最暢銷的紅酒、洋酒，青島、一品天柱、山城啤酒等多種產品，在與終端的談判中占有優勢，與華潤雪花的競爭中往往可以犧牲一支產品而“不惜代價”占領終端。而華潤雪花的“四大天王”卻沒有這種組合能力。
    　分析：打仗要有武器。
    　3.資源整合
    　天韻充分利用了青島、一品天柱、重啤給予的有限支持，并且充分利用自己的社會資源開展公關，包括動用政府職能部門人員與終端老板處關系、交朋友；天韻的業務人員也都發動自己的親朋好友為產品的銷售提供力所能及的幫助，可以說，天韻公關的觸角隨時都是張開的。
    　分析：打仗要有子彈，競爭要會借勢借力，而且要集中優勢兵力打有影響力的戰役。
    　4.快速反應
    　天韻酒業開發一家終端，信息傳遞從業務員到經理到老總，只需三級；而華潤雪花的信息從客戶業務員到客戶的經理到廠方業務員到廠方專員、經理、大區執總，至少六級。筆者曾經問天韻酒業老總肖天軍：天韻業務員與華潤雪花業務員有何不同？答：華潤雪花業務員是獵狗，我們的業務員是兔子，獵狗為什么追不上兔子，因為獵狗只是為了一頓午餐，而兔子是為了活命。
    　分析：打仗需要“短平快”。
    　5.用產品代替費用
    　天韻酒業沒華潤雪花有錢，為什么能搶占更多終端呢？有一個主要策略是天韻酒業確定要爭奪某個終端時總是先送一部分產品免費給終端，并做促銷活動，達成協議后也是以產品抵費用，產品按售價計算。既銷售了產品，也占領了終端。往往天韻的促銷活動都開始了，華潤雪花還在那討價還價呢。事實上，一年下來，華潤雪花對終端投入花了幾百萬，而天韻酒業并沒花費太多。
    　分析：以小搏大需要用巧勁

           廠商博弈的戰略選擇
    　其實，雙方雖然在市場上打得熱火朝天，但正式接觸是非常友好的。天韻前期為華潤雪花墊付的市場費用，華潤并沒扣留，而是逐步兌現，體現了大企業的風范。其次，雙方高層經常保持聯系，互相問候。而且在競爭中都看到了對方的實力，互相產生了尊敬。這為日后的合作奠定了基礎，合作體現了天韻的聰明、華潤的胸懷。
       天韻為什么接受招安
    　1.消耗嚴重
    　華潤雪花從競爭一開始就采用了他們最具殺傷力的策略：消耗戰。雙方針鋒相對使得占領終端的代價急劇攀高，華潤的策略是：拿不下就抬價，天韻每爭取或守住一個終端都要付出不小的代價。
    　招安后筆者曾問肖天軍：如果不與華潤合作，紅旗還能打多久？笑答：堅持2007年沒問題，2008年就不好說了。
    　分析：打仗拼的是綜合實力。
    　2.孤軍奮戰
    　市場競爭在短期內可能體現為策略競爭，但最終是資本競爭，沒有強大的啤酒企業支持，一個商貿公司的力量太有限了。天韻背后的啤酒廠家中，青島山高路遠，僅把阜陽作為騷擾性市場，不會在別人家門口撒錢；重啤雖有一定實力，但其重點在江南，阜陽只是策略性市場，支持有限；一品天柱，心有余而力不足。天韻既然證明了自己的實力，就應見好就收。
    　分析：有時進攻是為了談判，而不是為了拼命。
    　華潤為什么接受天韻
    　1.甩掉包袱
    　高端市場銷量小，影響大，投入大，大量的投入抬高了進入終端的門檻，對華潤雪花的大盤不利；在有限的空間內與天韻競爭是有力用不上。華潤雪花阜陽大區的目光在西進河南，不能糾纏于小節而影響大局。
    　分析：廠家及廠方人員不要做火花大而結果小的事情。
    　2.一舉多得
    　華潤雖然有錢，但不亂花錢。阜陽高端市場一年投入幾百文章來源華夏酒報萬，但銷量有限，業績上沒法向公司交代。收編天韻以后，不僅可控制中高端市場，而且基本可以熄滅青島在阜陽市場的火焰，避免后患。
    　分析：兵法曰：上兵伐謀。競爭的最高境界是把對手變成朋友。

廠商合作中要避免的問題
    　雖然雙方靠智慧和耐心實現了雙贏的結果，但雙方在局勢判斷或競爭策略上都有失誤。
    　1.沒分清是要開鎖還是要進門
    　天韻和華潤雙方分手的核心原因是“誰來掌控終端”，這其實是個開鎖的問題而不是進門的問題。華潤的最終目的是占有市場，推廣雪花品牌、實現利潤；天韻的最終目的是擴大業務流量，實現利潤。在“誰來掌控終端”這個問題上無論誰都可以后退一步，這就促成了合作。有人退一步就會產生很大的信任反應，自己的產品占有了最大份額的市場以后，“誰來掌控終端”這個問題就是水到渠成的事了。
    　2.居高心理造成企業損失
    　在導致分手的談判中，華潤雪花的執行人員有種優越心理，態度過于強硬，沒有用技術去談判，這其實有違華潤“暢享成長”的企業文化，也導致了談判失敗，使企業最終付出了相當的代價。
    　3.想當然地組織進攻隊伍
    　分手以后，華潤雪花選擇四家客戶共同經銷中高檔酒，與天韻競爭，以期四打一，并沒有形成合力。四家客戶只是爭地盤，并不做品牌（做了是誰的？），甚至擾局、搶終端時對企業過分依賴，沒有發揮四家客戶真正的力量。
    　4.沒看清大局付出代價
    　華潤雪花在阜陽的一統天下是阜陽啤酒的基本格局，但天韻并沒有（至少開始沒有）深刻認識到這個大局，心理上認為有青島和重啤的支持可以和華潤抗衡。這其實是對青島和重啤在阜陽的戰略出現了判斷錯誤。
    　如果要對這場經典的商戰作個總結，這其實應驗了一句話：沒有永遠的對手只有永遠的利益，但分享利益需要智慧、需要實力！