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　　發展的瓶頸任何企業都會遇到，它是指企業發展過程中遇到的限制性因素，在市場發展的大環境中，它也應該是不斷變化的。
　　對于經銷商而言，發展的瓶頸是什么？產品，市場，還是渠道？采訪過程中，不少經銷商坦言，在表面欣欣向榮的背后,他們已經明顯感覺到發展瓶頸期的到來，其中有的是在上升過程中遭遇瓶頸，當然也有在失利情況下逐漸滑坡的瓶頸。是攻還是守？在競爭中該如何選擇自身的出路？這是部分經銷商正在考慮并著手解決的問題。

發展中遭遇資金瓶頸
　　江蘇省句容市鳳鳴酒業有限公司是句容數一數二的酒類經銷企業，經銷“茅五劍”等多種國內名酒產品，同時擁有數個產品當地的總經銷權。公司董事長張小祥對于產品選擇有明確的思路，他堅持“以品牌樹品牌”的策略，即用名酒品牌的經銷來塑造公司自身的品牌。經過多年的努力，公司的知名度不斷提升，在當地市場，他也將四特、國池老窖等品牌做得有聲有色，形成了穩定的市場。在立足句容市場的同時，他也把產品網絡向外鋪設，如國池老窖、一桶天下等產品在南京、蘇南等地都有銷售，并占領了一定的市場份額。
　　隨著銷售終端多元化的市場演變，隨著國際知名連鎖賣場在國內的持續發力，規模化經營正在逐漸改變中國消費者的消費習慣，賣場、超市渠道也開始壟斷部分酒類產品的市場。在句容市，茅臺酒60%的銷量是在麥德龍完成的。但是，隨著鳳鳴酒業在當地知名度的不斷提升，尤其是專賣店的設立，也贏得了不少客戶和消費者的青睞，公司的名酒銷量逐年提升。在應對來自新型銷售模式的競爭中，張小祥打贏了不小的一仗。
　　“公司目前的年銷售額在7000萬左右，這在當地已表現不俗，但我的公司三年前就已經達到了這個量，這三年卻沒有更進一步的發展，在億元銷售額面前公司遭遇到了發展瓶頸。”張小祥坦言。   
    　有業內分析，億元瓶頸對于不少企業來說都是一個不小的“坎”，如果能順利跨過，那么等待企業的將是海闊天空，反之則是長時間的沉寂。探究造成這個瓶頸的原因，主要是企業資金實力以及終端掌控上的缺失造成現今難以突破的局面。
    　在酒水經銷這個領域，由于大量競爭者的蜂擁而上，蠶食利潤空間，同時又缺乏基本的價值創造和利潤保持策略，而持續的市場投入成為產品立足市場重要基礎之一，這也使得資金實力不足成為企業發展的硬傷。
　　早在2000年，張小祥就在南京設立分公司主打國池老窖，由于資金投入不足，始終沒有形成規模的銷售市場，2003－2004年，公司力推一桶天下，前后花了4000多萬做宣傳、做市場，但也沒能真正做起來。面對每年至少1000萬的市場投入，由于沒有強勁的資金后盾，他選擇了退出。
　　在把盤子逐漸做大的同時，如何做強是許多經銷商面臨的現實問題。當然，也不是所有經銷商都可以像張小祥一樣在退出南京市場時還有句容這塊蛋糕，以守為攻繼續發展，沒有資金實力的他們只能選擇離開這個行業或是選擇其他產品從頭再來。

壯大時遭遇管理瓶頸
    　從一定層面來說，發展瓶頸之說是建立在企業領導者做強做大的強烈意識上，不具備長遠發展規劃和宏觀分析能力的企業領導者是難以預知到這些問題的存在并加以解決的。通過橫向比較發現，企業發展規模取決于領導者對自身以及市場認知的深刻度和全面性上。
    　上海緣辛海酒業有限公司總經理陳林海已經在酒行業內打拼了數十年，在區級市場有著較高的知名度，但是目前他正在考慮的問題卻是如何精簡手中的盤子。酒類市場不斷擴大，這要在幾年前，充滿斗志的他一定會選擇“擴張”，但是他也坦言隨著年齡的增長，加上終端市場資金回籠慢，風險較大，這也促使他向穩發展，欲精簡市場。事實上，如何妥善管理手中的盤面，是類似經銷商所面臨管理上的瓶頸。
　　當一個企業從單打獨斗的小公司走向正規化發展時，它必然要經歷轉型的過程，這也是對企業領導層的管理能力、市場決策能力的考驗。此時，有的企業開始聘請職業經理人為其管理市場，然而，對于中小型經銷商來說，高額的費用以及固有的自己生意自己打理的思想讓聘請職業經理人難成現實。
    　此外，終端掌控能力也是經銷商管理能力的重要體現。從賣場、商超、餐飲店到夜場以及社區零售店，每一個點都是經銷商對產品的市場布局。不同的產品應該設置不同的鋪貨率，不同的渠道應該設置不同的管理模式，不同的終端應該設置不同的促銷手段等等。這些都是經銷商在進行產品銷售時應該考慮的問題。如果掌控不力或無力，那么經銷商所要面對的就是被終端反掌控的局面。

攻守并用，力求破局解圍
　　面對資金和管理上的瓶頸，張小祥和陳林海都選擇了以守為主，做穩市場的同時再考慮進一步發展的戰略。市場這塊蛋糕巨大，不是一個人就能吃下的，處于瓶頸期的企業要想一時間有較大的發展不太可能，如果過分發力只會讓自己陷入被動的局面。此時，只有采取以守代攻的策略，利用修整的時機來充分了解市場，讓市場保持繼續上升的可能，以做精做透市場的穩健策略來越過發展的瓶頸無疑是較為明智的選擇。
    　在分析句容市場時，張小祥認為，10－30元的中低價位是當地的重點價位，雖然是一個縣級市，但是在當地市場，國內名酒品牌卻較為集中，洋河藍色經典、五糧春等中高檔價位的產品占大多數，四特、口子窖、枝江等產品也占一定份額。對于其他類似市場，從市場投入和產品知名度角度出發，經銷商可以選擇性價比較好的二線品牌來進行操作。
　　企業要做精做透市場也可以考慮借助經文章來源華夏酒報銷品牌的影響力。現在越來越多的生產企業開始關注區域市場的發展前景，并不是一味地以鋪點為終極目標。因此，經銷商也應當選擇適合的區域市場進行大力投入，力求站穩自己的樣板市場，打開產品品牌知名度和企業的知名度，在此基礎上再向其他區域輻射。這樣就可以在一定程度上避免資金實力不足的限制。
　　在內外兼修取得成績之后，企業就可以再次發動攻勢，尋求更大的發展。陳林海在精簡盤面的同時也開始尋求和同行間的合作，面對強勢生產企業，單個經銷商的力量是薄弱的，但是多個經銷商聯合起來，其力量則是成倍增長的。
　　另外，在管理上，經銷商應當從規范化、制度化、人性化入手。和做市場一樣，企業管理也應從精細化入手，制定規范的管理體系，對于有些中小企業來說應該避免家族式管理模式，在形成規模時應當采取公司制管理。不少企業的管理制度目前還是停留在以人管人為主，要想從根本上走出管理上的瓶頸，企業領導就應該制定相關的管理制度，用制度來管人，并且制度應當細化，包含公司經營的各個環節。
　　人性化的目的則是要在管理層和員工間以及同事與同事間建立信任和協作機制，發揮整個團隊的力量。陳林海制定出高額加班費、高溫補貼的政策后，今年夏天他手下的業務員工作就尤為賣力。