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    A企業是浙江杭州一家老牌啤酒企業，公司創辦20多年，公司下屬A品牌 在長三角市場形成一定的品牌知名度，2006年實現年產銷量突破10萬噸，作為一個區域性品牌，如何在強手如林、競爭激烈的的江、浙、滬市場虎口求生，構筑區域強勢品牌？

　　筆者以A企業為例，系統剖析弱勢中小啤酒品牌突圍之道，以饗讀者，并為國內500多家處于水深火熱的“啤酒兼并大戰”、“終端營銷大戰”中的中小啤酒企業鳴鑼開道！！

　　一、A品牌背景分析（SWOT分析）

　　（一）優勢（S）

　　S1：產品水源優勢，有潛力可挖；以“綠色、環保、健康”為概念，有一定的市場吸引力；（“農夫山泉”是充分借“水源”力的一個典型案例）

　　S2：“A牌”啤酒品牌名稱在當地啤酒市場具有排他性；

　　S3：公司自1985年開始創辦，發展時間長，在蘇滬浙部分市場形成了一定的品牌知名度和一定的固定消費群；同時公司還獲得了“浙江省著名商標”等榮譽稱號；

　　S4：公司決策層對產品推廣決心大，做強做大企業欲望強烈，投資意識強；

　　（二）劣勢（W）

　　W1：企業整體規模相對較小。公司2006年實現10多萬噸產銷量，說明企業規模已上了一定檔次，國內啤酒行業已年產20萬噸作為衡量企業規模的標準之一；但仍然屬于第四梯隊的企業；

　　W2：專業資深的市場拓展、營銷策劃型人才缺乏；內部管理須進一步完善；

　　W3：公司產品賣點未充分挖掘；

　　W4：未深入了解消費者需求，為消費者提供增值服務的能力弱，自然無法吸引并留住更多顧客；

　　（三）機會（O）

　　O1：中國啤酒產量已連續4年保持世界第一，是世界上啤酒市場增長最快的國家之一，2006年首次突破3000萬噸；隨著我國居民消費水平的不斷提高，國內啤酒需求量將繼續增大，預計今后兩年將保持10％左右的增速。

　　O2：國內啤酒行業經過長達6、7年的行業整合以后，行業競爭格局已經基本確立，過度競爭有得到遏制的跡象。啤酒企業從800多家陡減至500多家。

　　O3：以低價競爭為主導的企業被市場逐漸淘汰，市場總體價格緩慢回升。國內啤酒銷售價格2003年以來表現出持續上漲，單價從2003年的2092元/千升上升了到2006年的2365元/千升，三年上漲了14%，平均每年上升4.49%;

　　O4：消費升級推動企業產品結構升級，推動企業利潤增長。2006年，城鎮居民人均可支配收入11759元，比上年增長12.1%，農村居民人均純收入達到3587元，比上年增長10.2%。收入水平的提高奠定了消費增長的基礎，也為啤酒消費增長提供了客觀基礎。2003年以來，高檔酒市場增幅最大，復合增長率是28%，同時，高檔啤酒的市場份額在不同的地區比例不同，比如在經濟發達的華南市場，高檔啤酒占到 30%。各大啤酒企業借助品牌優勢加速產品結構升級步伐，實現利潤快速增長。目前，如青島啤酒、燕京啤酒的中高檔產品占比逐漸增加，已經占到公司銷售量的 1/3左右，成為公司利潤增長的最強勁支撐。

　　O5：國家產業政策支持。中小企業面臨發展機遇，國家經貿委推出的《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》，涉及大力支持產業產品結構調整、鼓勵技術創新、加大財稅政策改革力度、開辟融資渠道、建立信用擔保體系、完善社會服務體系、創造公平市場環境及領導問題等內容。

　　（四）威脅（T）

　　T1：目前啤酒行業仍處在整合競爭的第二階段，這種競合不僅表現在國際品牌的大舉入侵上，而且還表現在國內企業的“大魚吃小魚”的購并、重組上。作為外資巨頭的美國AB、南非SAB、英特布魯、嘉士伯、喜力、日本朝日、三得利等，通過資本“蠶食”，不斷滲透中國啤酒業，而作為國內強勢品牌的青島、燕京、華潤、金星等，也在全國攻城掠地，不斷實施品牌擴張戰略；A牌啤酒賴以生存的長三角市場正面臨強著以上強大對手競爭的分割蠶食，同時面對地方品牌錢江啤酒、西泠啤酒等四面夾擊，競爭慘烈；

　　T2：原輔材料價格持續上漲給啤酒行業帶來巨大的成本壓力。對于啤酒企業來說，成本壓力也是每個企業必須面對的難題。就拿近年來業內炒得沸沸揚揚的原材料漲價來說，據有關數據顯示，目前國內啤酒生產原料中的大米價格漲幅為50%，麥芽漲幅為15%－20%，其他相關項目成本也在上升，如煤漲價30%，包裝物漲幅20%，運輸物流成本也大幅提高，這樣粗略估計一下，每噸啤酒的成本價格至少增加了60元。

　　T3：啤酒消費結構還沒有發生本質的改變。雖然近年來中國經濟的快速增長推動消費升級，帶動中高檔啤酒市場迅速發展。但中國作為農業大國，中低檔啤酒的消費市場在很長一段時間內還會保持在70%左右的份額。而對大多數啤酒企業來說，80%以上的產品都集中在低盈利率的中低檔產品上。這必然會影響行業整體利潤率的提升。

　　二、“A牌”戰略定位——利基戰略

　　1、國內啤酒企業分類：

　　第一梯隊：青島啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒。（100萬噸以上）

　　第二梯隊：珠江啤酒、金星啤酒、山城啤酒、哈啤。（55萬噸以上）

　　第三梯隊：雪津啤酒、金威啤酒、中華啤酒、黃河啤酒、雙鹿、紅石梁等。（20萬噸以上）

　　第四梯隊：其它區域性中小型企業，如千島湖牌、西泠、錢江啤酒等（5萬噸以上）

　　第五梯隊：年產5萬噸以下小企業

　　2、各自歸位：第一梯隊為領導者品牌；第二梯隊為競爭者品牌；第五梯隊為跟隨者；

　　而夾縫中的第三、四梯隊只有走“利基路線”才能“虎口求生、由弱漸強”。

　　3、“A牌”啤酒利基者戰略：

　　專注專業市場，聚集有限資源做深做透，從中而以較少的資源投入，獲取較大的利潤，成為專業市場的領先者。

　　三、“A牌”如何借力利基定位，形成區域市場強勢品牌

　　（一）、實施差異化品牌策略

　　在當前啤酒產品以及營銷手段高度同質化的今天，營銷環境的日益惡化， A公司要想真正從第四梯隊脫穎而出，就必須要在品牌運作方面堅持差異化。

　　1、品牌定位差異化。做足做細“天下第一秀水”、“綠色、環保、健康”文章，細分目標市場，提煉出一關鍵訴求點，在目標消費群中傳遞一種情感紐帶，并集中資源，強占消費者心智；前期適宜走單品牌中高端路線。

　　2、產品差異化。在確定品牌定位、目標消費者定位后，著力挖掘產品賣點，通過給顧客提供獨特的產品體驗以及情感訴求，從而讓產品能夠脫穎而出，獲得渠道以及消費者的認同與接受。

　　典型案例一：內蒙金川保健啤酒總廠，是一個年產量不過5萬噸的小型啤酒企業，但期經過科研人員的艱苦攻關，開發出獨具保健、醫療功效的保健啤酒，成為國家專利產品，并因其保健功效的獨特有效性而記入基尼斯大錄，產品供不應求，一家美國公司看中后，多次協商要求合資，中方經過認真分析研究后，果斷拒絕美國要求，支持走自力更生的路子。

　　典型案例二：金星啤酒推出了“小麥做的啤酒”，即小麥啤，由于口感獨特，包裝新穎，該產品很快就成為企業的主導產品，由于該產品的差異化，利潤空間較大，因此，為企業滾動發展提供了較多的資金支持，后來，金星還推出了黑啤，也在市場上引起了不小的轟動。

　　3、渠道差異化運作。要想避開強勢競爭對手的正面打擊，使自己免受直接沖突所帶來的傷害，就需要在渠道方面堅持差異化。堅持“四度空間”法則——寬度、深度、速度、熱度。就“寬度”而言，必須在原有傳統渠道基礎上，通過開辟“第二戰場”，從而為自己贏得生存發展機會，比如，組織A牌啤酒節、開辦自釀啤酒吧、網購等直營路線。“深度”集中在現有主力渠道/市場的深耕、鞏固消費者忠誠度。“速度、熱度”體現在新品市場推廣的執行力上。

　　4、媒體傳播與促銷差異化。未來的啤酒市場競爭，將由價值競爭取代價格競爭；渠道資源競爭取代通路促銷競爭；中小啤酒企業要更多地從打價格戰，上升到打促銷策略戰，這就是促銷差異化所要達到的最高境界。比如，金星啤酒集團快速發展壯大的過程，就是差異化戰略不斷實施、不斷創新的過程，通過獨資建廠、品牌統一等擴張模式的差異化，金星啤酒集團領跑中原啤酒行業，并快速向第一梯隊挺進。在發展戰略方面，1998年，為了擺脫河南低質低價的競爭“沼澤地”，金星開始實施異地擴張，在不被競爭對手看好、經濟欠發達的貴州省建立了第一個分廠，并很快就成為了當地啤酒第一品牌，為進一步擴張提供了經驗與資本。其次，在促銷方面，金星則利用聯合促銷、代金券促銷、大力推廣啤酒節模式等，在提升品牌知名度、美譽度的同時，也大幅提升了產品的銷量與效益。

　　（二）、實施產品結構優化策略。集中有限資源聚焦推廣，提高單品利潤貢獻率。

　　目前我國啤酒企業產品結構普遍表現出以下特征：一是品種增多。部分啤酒企業在產品開發上認為是越多越好，甚至有的啤酒企業品種多達上百種，品種的過度開發導致了許多弊端，如同一目標市場的產品重疊、產品形象混亂、不同產品之間的價格和市場沖突等；二是產品鏈延長。由于產品向中高檔層次的延伸，使啤酒的產品鏈延長，增加了產品管理的難度，不同檔次之間的產品沖突容易發生。

　　啤酒企業利潤低迷最主要的原因還是產品的附加值低，銷售價格低造成的。內部挖潛是有限的，而通過市場要利潤是無限的。根據AB公司的研究，未來10年高檔啤酒市場的增長率仍會保持在20%以上，而低端市場僅6%。2003年以來，高檔酒市場增幅最大，復合增長率是28%，而普通酒的復合增長率僅為9%。同時，高檔啤酒的市場份額在不同的地區比例不同，比如在經濟發達的華南市場，高檔啤酒占到30%。每瓶高檔酒的利潤是普通酒的2—3 倍，雖然高檔啤酒的總消費量不大，但卻是啤酒企業的主要利潤增長點。以燕京啤酒為例，2004年憑借總產量20%的高端啤酒實現了50%的利潤。因產品結構調整突顯成效，青島、燕京等主要啤酒企業的毛利率保持在一個較為穩定的水平上，如青島在30%左右，燕京在25-27%，重慶啤酒較高，在35%左右。

　　根據A公司目前實力，選擇最具賣點的潛力產品，依附“A牌”品牌，作為中高檔品牌著力推廣；同時，時機成熟適當延伸副品牌，拓展中低端市場；

　　（三）、堅守長三角市場，聚焦策略

　　以杭州為中心的長三角市場，是A牌啤酒的主力市場，本地市場占有“天時、地利、人和”的優勢，與外埠品牌相比，有更高的品牌知名度和市場親和力，銷售通路更短，產品流通速度更快，所以必須形成“鐵三角”市場壁壘。以此為契機，逐步向外滲透。

　　（四）、優化內部管理，低成本競爭策略

　　低成本運作法則。啤酒作為快速消費品，有著量大、利薄的特點，因此，作為中小啤酒企業，要想更好地參與市場競爭，贏得市場的更大份額，就必須要堅持低成本運作策略，低成本也許是中小啤酒企業賴以生存與發展的唯一利器。清華大學中國經濟研究中心副主任魏杰接受媒體采訪時曾指出，“根據各方面的統計、觀察，目前中國正在邁入高成本時期。”啤酒行業正面臨能源、原材料、交通運輸、物流、生產設備、技術創新、人力資源成本的不斷增長而造成巨大的成本壓力。主要的措施如下：

　　1、建立高效的企業管理體系。效率高低決定成本高低，一些啤酒企業高成本運營首先是管理水平低下造成的資源浪費造成的。不斷提升企業內部管理水平,創新和變革企業落后的管理模式，如實現企業管理流程再造、企業文化創新、優化企業創新機制、加強人力資源管理，全面打造高效的企業管理體系。

　　2、建立統一采購體系，實現陽光操作。采購成本是決定生產成本高低的重要因素，國內大型啤酒企業青島、珠江華潤都建立了高效的統一采購體系大大地降低了物資采購成本。如在采購上，華潤雪花啤酒采用統一采購的方式，即以華潤雪花為中心，對集團旗下全國38個啤酒廠家實行統一采購。集團將需要從外面買的東西分成三類：一類是完全由總部統一簽合同分配下去的；第二類是實行統一招標的；第三類是一些比較小的項目。其中，前兩類就占了90%，由集團統一負責，剩下的一些小項目就由各個工廠自己管理。實行統一采購，可以使整個啤酒集團的成本、質量和供貨得到有效保障。

　　3、搞好企業節能降耗工作，最低限度地壓縮成本。企業內部挖潛如擠海綿中的水一樣，越用力擠出的水就越多。換句話說，企業的利潤許多是節約出來的。啤酒企業要全員性地大力開展一字工程，從節約一滴水、一度電、一粒糧、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，積少成多，而且使全員養成節約的習慣和意識。在成本節約中還要積極使用新技術、新工藝實現成本節約。如金威啤酒為壓低紙包裝箱的投入，與一些經銷商商榷，換成可回收的塑料箱，節約了大量的紙箱成本。

　　4、合理規劃運距，降低運輸費用。由于啤酒自身的特性，運費占據銷售費用很大的比例，在啤酒行業，合理的運輸半徑是200公里，運輸成本的不斷提升，嚴重地制約了啤酒企業的銷售半徑，因此，要通過運用第三方物流或物流外包的方式，來降低運輸費用，合理控制運營的成本，以更好地參與到市場的競爭當中來。青島啤酒與第三方物流公司合作、金星啤酒異地建廠都給啤酒企業很好的啟發。尤其是珠江啤酒集中釀造，分散包裝的模式更具借鑒意義，即啤酒集中在珠啤集團本部釀造，然后通過先進的槽車將酒液運往各分裝企業，由此節約大量的運輸費用。這種模式既保證了產品質量，又有利于以新鮮產品占領當地市場，還有利于啤酒瓶箱等物資在當地企業的回收利用，極大地提高了珠江啤酒的產品競爭力。目前，珠江啤酒相繼在從化、陽江、新豐、梅州、海豐、汕頭等地建立了多家啤酒分裝企業，生產能力超80萬噸，為珠江啤酒生產規模20年增長30倍奠定了堅實的基礎。

　　（五）借力打力，強強聯合，優勢互補策略。

　　作為區域性中小啤酒企業，A公司要想有力地抵御強敵入侵，有時光靠自身的努力還是不夠的。一方面，要加強內功修煉，增強自身的抗風險、抗壓能力；另一方面，借力打力，強強聯合優勢互補。

　　1、所聯合的企業要與自己互補。只有互補，才可以發揮自己的潛在以及現實的優勢，才可以讓自己如虎添翼，錦上添花。比如技術上的互補，管理上的互補，以及營銷模式上的互補等。互補型的企業才不會對自己產生威脅。

　　2、聯合后要能讓自己有所提升，壯大自己是根本。強強聯合的目的是資源的共享，以及彌補短板，發揮優勢，因此，聯合后，作為中小啤酒企業要快速地學習對方的強勢與優勢，然后，把它化為自己的生產力以及自身企業中的一部分，最終達到提升自己，增強自身核心競爭力的目的。

　　青島啤酒借力發展就是很好的例子。

　　（六）跳出啤酒做啤酒

　　由于啤酒行業運作同質化嚴重，A牌啤酒要真正做強，就必須“跳出啤酒做啤酒”，深入借鑒其他快消品、保健、日化、家電行業近年來在弱中取勝品牌的成功經營思路與運作手法！！市場營銷并非隔行如隔山！！

　　夏志標老師，中國品牌研究院研究員，現任溫州迪亞特企業管理有限公司總經理、首席營銷咨詢師，實戰營銷專家。溫州市場營銷協會副會長，先后被行業權威機構評為“中國杰出管理專家”、“長三角十大營銷策劃人”、“世界溫商十大營銷人”。

　　擅長民營企業模式下的差異化品牌運營、終端市場推廣與營銷團隊建設，有多個“小投入做大市場”、“低成本樹品牌”的全案操作成功案例。

　　從業11年，曾先后服務過國內家電前3強企業、中國十大內衣品牌、浙江某著名食品企業等，歷任業務代表、區域經理、營銷部經理、事業部經理、營銷副總等職。作為職業經理人，夏老師充分展示和發揮了他在營銷拓展與品牌建設領域的天賦，為企業取得屢屢業績，曾創下2個月單獨開發10個區域代理商的佳績。

　　4年來，迪亞特團隊在國內咨詢界首創“捆綁式”咨詢服務模式，服務了60多家溫州、臺州、麗水、福建區域民營企業，在小家電、快消品、工業電器、嬰童用品、保健、醫療等行業品牌運營與市場推廣領域有較深的造詣；直接拿“業績見證、數據說話”，與客戶共擔風險，深得客戶贊譽。