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　　周一早晨，皖北的XX酒業集團馬總剛進自己的辦公室，新上任的人力資源部劉經理就耷拉著個臉進來了。馬總見狀開了句玩笑說：“新官上任三把火，你怎么自己先沒電了?！睕]想劉經理開口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬總的笑容頓時僵在了臉上。
    　原來，劉經理上任后，針對集團的特點和多年來對集團的了解，對集團的一些規章制度進行了調整。沒想到這新官的火還沒開始燒，總有那么幾個業務員與自己對著干，整得自己下不了臺。該酒業集團屬于以市場為導向的管理格局，一切服從市場，業務人員（尤其是老業務人員）在集團的地位自然是高高在上，連老總們對這些常年奔波在市場一線人員們都是禮讓三分的。當然，這也逐漸養成了業務文章來源華夏酒報人員們驕傲自大的情緒，對人力資源部所制定的各項人事管理規定也就不怎么放在眼里，甚至還會帶頭抵觸。
    　馬總坐在沙發上發呆：這種事情已經不是第一次出現了。劉永平是皖北的XX酒業集團的第八位人力資源部經理，今天遞交了辭職信，距離劉永平上任不過四個月的時間。在此之前，該集團的七位人力資源部經理，任職時間幾乎都是一年之內，且都是主動辭職。原因其實馬總心里比誰都清楚：就是老業務員的問題。管人本來就是麻煩事，管理這老業務人員更是麻煩，集團發展離不了他們，連老總都不敢得罪他們，人力資源部還能怎么管？
    　煙灰缸快要被填滿的時候，馬總想到了上海專門從事內部管理研究的老朋友潘總，當天就馬不停蹄專門飛過去拜訪。馬總把來意一說，潘總就笑了：“老兄，坐下來邊喝邊聊，這個事急不得。”
    　潘總分析認為，這些老業務人員自己心里也是有點發虛的，自己天天在外面跑，見得多，也知道其實這種傳統的跑單幫式業務人員，已經不像以前那么吃香了，自己所積累的經驗和技能，很多已經趕不上這日新月異的市場。之所以在集團內部的強硬姿態，很大程度上也是一種外強中干的表現。
    　馬總表示贊同，那么這些人究竟該怎么辦呢？
    　潘總點燃一支煙，繼續說:“有些問題，我們得從根本上分析才能找出些解決方案。公司招收并使用員工，看中了員工所具備的價值。當然了，企業對員工所認定的價值，是建立在企業自身需求的基礎上。但是，企業對員工價值的需求不是固定的，因為外部的市場在變，企業為了獲得生存和發展必須得發生相應的變化?！?BR>    　為了使員工的價值能對應企業的新需求，企業希望或是要求員工能做出一些改變，以迎合企業的新需求為前提加強自我學習，或者企業直接安排培訓學習來對員工實施主動學習灌輸。無論是采取什么樣的形式，其核心都是企業對員工在實施改造?？墒沁@天底下有兩件事最難，潘總笑著說：“一是把你的錢裝到我的口袋里來，二是把我的思想裝到你的腦袋里去。改造員工其實就是改造員工的思想，也就是把企業的思想和價值觀裝到員工的腦袋里去，可謂工程浩大啊。”
    　老員工在許多工作上已經形成了個人的思維習慣和工作習慣，個人主張和觀點也比較成型。更為關鍵的是，老業務員也曾通過自己的觀點和方法獲得了一定的成功和業績，這更加印證了自己個人化的那套東西是有用的，有價值的。一些業績優秀的老業務員還被賦予一些傳奇色彩，例如“三杯搞定三百萬回款”之類，這對個人自尊心和虛榮心是極大的滿足。
    　可是，現在企業要走正規化道路，進行科學化規范化管理，強調群體制度而非個人個性，個人戰斗力被并入團隊戰斗力考慮。新的知識和思想系統灌進老業務員腦袋，與老業務員腦袋里現有的思想體系和知識之間必然會發生沖突，老的東西不能用了，新的東西在短時間內又接受不了，導致老業務員思緒混亂，那是相當痛苦。
    　“這就像當兵打仗，以前是單槍匹馬打慣了游擊戰，幾年下來也總結了不少戰爭經驗（自己能活下來就是對這些戰爭經驗的有效性是最好的證明）。現在被收編進正規部隊，什么行動都要統一，處處都要聽指揮，許多戰士實在受不了，干脆扛把槍還是回去打游擊。”潘總說。
    　馬總猛吸一口煙：“搞點新制度出來，打死也不配合，人事經理都被氣走了好幾個，看來是要殺殺他們的威風，來個‘殺一儆百’?！?BR>    　“這是萬不得已的做法，業務員是行業、企業、通路、信息技術不成熟的產物，他們必將隨著這些技術的成熟而銷聲匿跡——不是他們個人消失，而是他們的身份消失：全能型轉為專能型，或因不適應而退出銷售領域。所以說，現在的業務員是‘末代業務員’，他們將面臨很多挑戰，如協同作戰模式、新營銷方法和工具等等?！?BR>    　 “末代業務員就只有死路一條了嗎，畢竟做了這么多年，對酒行業和客戶都比較熟，萬一跑到對手公司就麻煩了。”馬總面露難色。
    　潘總笑道：其實，針對老業務員的改造問題，在好幾十年前，偉大的人民軍隊就已經摸索出很好的解決方案：
    　1.挖掘游擊隊員的特長，進行分解研究，提煉整理后納入現有的訓練大綱。
    　2.帶領游擊隊員參觀正規化部隊，并在適當情況下，作為觀察員的身份參與作業。
    　3.在整編后的游擊隊員中樹立學習標兵。
    　4.分析游擊隊員以往的失敗案例，以新的角度，更高的角度分析其中原因所在。
    　5.把游擊隊員分散在各個戰斗編隊，讓身邊的環境來影響游擊隊員。
    　“生活、軍事、政治、商業這些領域里有很多東西其核心是相同的，正規軍隊改造游擊隊員的這些方法，今天拿到商業領域來用，照樣有效。因為這兩者之間的本質性因素是一樣的。” 潘總接著說到：“馬總，我給你5點建議，你回去操作一下，看是否可行?！?BR>    　1.首先肯定老業務員在跑單幫時代所積攢下來的經驗，為了提升大家的整體業務工作能力，尤其培養新進企業的新業務人員，讓老業務員把自己總結的經驗和知識以授課的形式都講出來。這既是對老業務人員資歷的承認和尊敬，同時又解決了一個大問題：舊有經驗導致老業務員自大且不肯學習東西。
    　一個未經過專業訓練過的培訓人員，在進行授課時，很快會把自己所知道的東西倒個干干凈凈，接著恐怕就講不出來了。即使把一些原來不打算講出來的獨門絕技都搬出來救場，也撐不了多久。老業務員一旦被逼到這個狀況，發現自己絞盡腦汁也只能倒出這么點東西出來的時候，就會明白，自己所積攢的那點東西也并沒有像自己以前所想象的有那么多。如此，他們心也馬上虛了，態度隨之就會有所變化，原來那些驕傲自滿的情緒一掃而空，覺自己還欠缺很多，對新知識的學習甚至能產生一定程度的需求。
    　2.組織老員工到高度規范化管理的企業進行現場參觀，讓他們知道下什么叫天外有天，人外有人。人在面臨一個巨大且復雜的工程，或者是自己當前無法逾越的高度時，可以有效地打壓其膨脹自大的情緒。經銷商經常遇到牛哄哄的廠家業務人員，但是，當他們一坐進那臺價值一百多萬的奔馳 S500時候，基本都比較老實。
    　3.樣板的作用是無窮的，企業所擁有的老業務員絕不止一兩個，而是一群。這個群體中，非常有必要樹立一些樣板。當然，這個樣板分兩種，正面的和負面的，也就是接受改造的收益和抗拒改造的下場，讓大家親眼所見，自己選擇自己的路。
    　4.老業務員雖然取得過不少成績，但也吃過不少虧，在這個階段，專家就比較適合出場了。從專業的角度，從整體的思維，從多個分析角度來分析為什么會吃虧，問題的根源出在哪里？如何去解決？
    　5.老業務員在崗位分配上應拆散打亂，互相隔離，將單個老業務員安排進新團隊里，讓周邊的環境來進行硬性的影響。千萬把老業務員組合在一起，這樣組合起來的正面作用不大，負面作用非常大！
    　“經歷了這些改造歷程之后，若還是不能將老業務員進行有效改造，那只有開除他們了。”潘總最后說。
    　兩個月后，潘總接到了馬總的電話：“兄弟，這頓酒非要請你喝不可，不過不是我，是我們人力資源部的劉永平經理，人民軍隊的方法果然不一般??！”