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    主流媒體的“勢利眼”，消費者的背棄

    隨便打開主流電視媒體，我們能夠看到鋪天蓋地的名酒廣告。茅臺、五糧液、青啤等名酒企業輪番上陣，電視廣告充斥消費者眼球，被消費者評頭論足；郎酒、洋河、古越龍山等名酒更是頻繁出現在《華夏酒報》、《新食品》、《糖煙酒周刊》等行業主流媒體上，讓經銷商怦然心動。然而在這些權威主流媒體上，我們很少能夠看到中小酒類企業的身影，同樣在各種公關活動以及媒體訪談場合中，也很少有媒體關注到中小酒類企業的困惑現狀以及未來發展。

    為什么呢？主流媒體的“勢利眼”。一方面是因為媒體更多的是從商業運營角度出發，因為拋頭露面的名酒企業是媒體的客戶，“為客戶服務”是媒體的責任和義務所在。中小酒類企業往往沒錢投放廣告，當然媒體本身關注度也就很低；從另外一個層面上，由于中小企業受發展思路的影響，企業領導的根本意識也不愿意和媒體打交道，擔心媒體關注的目的就是“拉廣告”，換句話說，中小酒類企業“害怕”媒體。久而久之，媒體就忽視了中小酒類企業。使得我們越來越少看到媒體，尤其是主流行業媒體關注到酒類行業的“弱勢群體”。加上消費者越來越“追星化”以及其消費的“理性化”，而媒體的漠視更是強化了消費者的產品選擇與品牌關注方向，如今，中小酒類企業被集體邊緣化。

    邊緣化的背后，是中小酒類的集體不作為

    筆者一直在從事酒類行業的營銷咨詢服務工作，對國內酒類行業的發展現狀，尤其是中小酒類企業的發展問題了解頗多。筆者在2005年撰寫的一篇文章《2010，中國白酒攻略》中，提到一個觀點：啤酒行業已經完成了第二階段的資本整合，第三階段的整合將是以市場整合為主。白酒行業的“馬太效應”已經凸顯，并且在近五年內呈加劇演變狀況。曾經紅火的雙溝鎮數十家中小酒類企業，如今只有不到4家企業處于盈利狀況；古井鎮的數百家中小酒類企業，如今銷售業績較好的也不過3－5家。筆者的一位江蘇雙溝鎮酒廠的朋友向筆者道出了企業的狀況。無市場：企業沒有清晰的規劃思路，基本上是全國市場一把抓，哪里有經銷商愿意做，哪里就是企業的重要市場；無產品：企業沒有自己的主導產品，完全根據經銷商的“需求”開發產品；無管理：前幾年某市場銷售業績不錯，近兩年來銷售直線下滑，企業根本不清楚市場下滑的原因，而是簡單的認為經銷商沒有利潤，不愿意做，沒有從根本上了解經銷商為什么不賣的原因，消費者為什么不喝的原因。一句話，中小酒類企業缺乏自己的核心競爭力。

    有業內專家就此問題提出，是這些中小酒類企業不注重產品品質造成衰落，固然對于中小企業來說在產品品質控制上的確不能和行業強者相媲美。但筆者并不完全是這樣認為。探討中小酒類企業集體衰退的深層次原因，我覺得更多的原因來自市場層面以及企業管理層面，主要有以下幾個方面。

    第一，“限制性”政策的慣性。政策的慣性體現在順應行業發展的脈搏與趨勢把握上，企業整合步伐沒有及時根上產業整合的步伐；國家對酒類產業的限制性發展的宏觀產業政策，制約了酒類行業的發展速度。而在這個大的宏觀環境下，作為地域性非常強的酒類產業，必然會加快產業整合步伐，這就會出現“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”的現象；外來資本的介入，加快了酒類行業整合的步伐，產能、市場規模、品牌、地域集中度高等較弱的中小酒類企業必然會受到中大型酒類品牌的擠壓；第二，“老板式”管理的慣性。管理的慣性體現在用人上，中小酒類企業集體的通病“換人不換腦”；我們能夠看到，近些年來很多中小酒類企業領導已經意識到自身的管理水平、營銷意識已經不能適應現代酒類的市場競爭。于是，紛紛采取“空降兵”策略，高薪聘請職業經理人。然而事與愿違的狀況是：職業經理人走馬換燈，據筆者了解，古井鎮很多中小酒類企業總經理更換頻率極高，職業經理人平均“壽命”不到一年，究其原因，很多中小酒類企業是“換人不換腦”，還是老板說著算，職業經理人只是“花瓶”，無法改變企業的現狀。從深層次分析，“腳踩西瓜皮式”的意識慣性。現代酒類行業的競爭是以品牌、渠道、產品以及消費者，甚至是上游供應鏈的系統化競爭，任何忽視某一環節的企業行為都會影響到企業的未來生存與發展。而中小酒類企業看到的、關注的僅僅是短時間的銷量與業績。而沒有從長遠考慮到渠道價值鏈的維護、上游供應鏈的鞏固以及下游消費者的關系營銷，這就必然會導致了忽視經銷商利益，消費者價值的漠視，從根本上無法建立其品牌的長遠性和持久性，最終喪失消費者，喪失經銷商，喪失市場。

    中小酒類企業，如何在劣境下求得生存與發展

    一方面，隨著消費水平的提高，消費習慣的改變，酒類行業將會遭遇前所未有的市場沖擊，傳統意義上的“酒類”不可替代性正在被紅酒、黃酒等替代，品類間的競爭與角逐將會異常激烈。另一方面，酒類企業的橫向整合力度與整合步伐越來越快，大型酒類企業的市場侵蝕會加快。中小酒類如何面臨來自縱向以及橫向的雙重沖擊呢？筆者認為：在目前中國多元化趨勢進一步強化的今天，在消費市場上，尤其是對具有傳統意義上的中國酒類企業來說，品牌多元化在未來很長時間內依然會是主流趨勢。也就是說，中小酒類企業具有生存的空間，中小酒類企業要從競爭激烈的紅海中走到藍海中去，筆者認為必須要從以下三個方面著手，建立其品牌性壁壘，才能夠走出危機，走向發展之路。

    第一，以消費者個性化為導向的“品牌鏈體系管理”。實現以“產品營銷為導向”的營銷思維到“以品牌營銷為導向”的思維轉型。目前中小酒類企業更多的是向渠道經銷商賣“低價產品”，而沒有真正樹立品牌營銷思維。以產品為導向的營銷，企業高層也會很容易陷進“價格思維”的死胡同，陷進“算死賬，無利潤”的惡性循環圈中去。我們經常能夠看到，中小企業老板拿著一個計算器，精確地算著一毛一分。我們不是不說不算帳，而是要跳開產品說品牌，這樣我們才能走出困境。品牌無大小，老大能夠被消費者很清晰的記住。消費者能夠記住古井貢酒，雙溝大曲，而不能記住其他古井鎮、雙溝鎮的中小企業，是因為古井貢酒、雙溝大曲是老大。如果不是老大，個性化也是能夠被消費者記住的。消費者之所以能夠記住“小糊涂仙”“金六福”、“水井坊”，是因為他們建立其清晰的品牌個性。而我們更多的中小酒類企業在品牌鏈管理上比較落后，品牌無個性，產品無差異。就連企業老板也不清楚自己的產品和其他產品相比，優勢在哪里？何以競爭！僅僅提供相對便宜的“產品”的時代已經過去，消費者不認賬，相信經銷商也不會買單。

    品牌鏈管理的核心，是建立在品牌自身基因基礎上的后天挖掘與培育系統。通過系統性的品牌鏈管理，使得品牌有一個清晰的品牌個性、品牌主張、品牌延伸脈絡，以利于企業長期發展。我想對于中小酒類企業來說，我們可以學習一下安徽金壇子酒，它就是典型地中小酒類企業樹立清晰品牌個性的代表。

    第二，以上下渠道一體化的文章來源中國酒業新聞網“價值鏈體系管理”。進一步從產業上下游整合著手，強化上游供應商的價值鏈體系，以降低企業平均產品成本以及商業運營成本。同時，以規模效應作為談判砝碼的上游供應商價值鏈管理，對中小酒類企業來說不具有核心競爭力。未來酒類企業不僅僅是產品供應商，而且是產品管理服務商。中小酒類企業在中游渠道價值鏈體系中具有一定的優勢，在相對產品成本和運營成本優勢下，以較低產品價格以及“風險”給與渠道經銷商，能夠給渠道以較高“利潤誘惑”。如果改變目前以產品為中心的思維方式，向以渠道、消費者為中心的營銷思維導向，必然能夠迅速獲得渠道以及消費者的信賴。一方面要給渠道“畫餅”，同時也要讓渠道能夠真正得到“餅”，這才是中小酒類企業生存之道，如果還像筆者在一篇文章所說“帶著打手要款”的話，那中小企業的命運就可想而知了。

    渠道上下游價值鏈體系的核心不是顯在的以價格為導向的利潤空間，而是以從渠道長期的、穩定的以及潛在的“價格”為導向的價值鏈，包括對渠道利潤的穩定以及市場的管理與維護。

    第三，以消費全過程的“智能化服務體系管理”。在經歷了廣告為王、渠道為王、終端為王以及品牌為王階段之后，中國酒類已經進入了“服務為王”階段。服務為王階段，要求企業不僅僅要心服務意識，更需要建立起企業的服務標準和服務技巧，也就是要建立其智能化服務體系。

    服務不是大企業的專利，對于中小酒類企業來說，未來生存的唯一出路在于服務。不僅僅是服務經銷商，不僅僅是給經銷商提供一系列支持、解決市場問題等是服務。如何有效地了解經銷商的潛在需求并提出相關可預期的和不可預期的服務。對于中小酒類企業來說，樹立服務目標終端、服務目標消費者的意識和行為是渡過危機的有效途徑。這里的服務不是簡單地提供良好的產品，而是擴展形的智能化服務。何謂智能，簡單地說就是能夠潛意識地、自動化地為目標消費者提供適時有效的服務。智能化服務決不是僅僅從客戶價值和成本效益出發，為客戶提供溢價性服務。要提供智能服務，酒類企業要為其產品植入智能要素--即產品的信息感知。而且你必須做好準備，為收集到的產品信息進行分析，抓住其商機。通過智能化服務體系，酒類企業能夠清晰經銷商狀況、消費者狀況，能夠為消費者提供具有個性化的服務，滿足消費者的消費多層次的需求。三大體系管理思維是辯證統一的，其核心思路是建立在創新思維上的系統整合。對于中小酒類企業來說，要想在下一輪的市場淘汰賽中能夠脫穎而出，必要要建立起企業自己的核心競爭力。