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    近年來，我國啤酒工業進入了穩定發展期，增幅較1995年前開始明顯回落，行業集中程度日益提高，企業數量逐年減少，平均產量增加，行業趨向規模化、集團化。據中國釀酒工業協會提供的資料顯示：2000年底，全國啤酒集團達到37家（包括中外合資的外方控投集團），合計啤酒產量1293萬噸，占全國啤酒總產量的58.5%。我國啤酒企業迅速趨向規模化，為我國啤酒工業的發展壯大，提高我國啤酒工業整體經濟效益水平和行業競爭力起到了巨大的作用，也是市場經濟發展的必然趨勢和迎接國際挑戰的必然要求。

    在啤酒企業實施規模擴張過程中，大型啤酒企業對中小型啤酒企業的并購是擴張的主要形式。由于并購雙方在人文環境差異、企業管理水平和風格、企業文化等方面存在的差異均可能會使企業并購后在管理上產生種種不協調、不適應的因素，輕則影響管理理念的溝通和管理模式的融合，管理水平和效率難以提高，重則甚至出現管理上的失控，導致并購企業運作的失敗。所以啤酒企業在購并過程中存在一定的管理風險，如果不能充分認識到風險存在的現實性和風險的危害性，不能采取有效措施降低和化解風險，將會使企業陷入規模擴張的泥沼，難以自拔。

    如何有效降低啤酒企業對被并購企業的管理風險，提高被子并購企業的管理水平是我們業界管理者，尤其是正在或已經實施并購的啤酒企業管理者要求重視和研究的問題。以此筆者談幾點自己的觀點，供同仁參考。

    一、實施并購的啤酒企業必須具備較高的管理水平。實施規模擴張的啤酒企業要保證并購企業的成功運作，除了必要的資金、技術、設備、品牌等方面的支持，更需要對被并購企業提供管理支持。打鐵先得自身硬，沒有優秀的管理思想，沒有良好的企業管理能力，就無法對急需提高管理水平的被并購企業提供有力的管理支持，就難于駕馭被并購企業的發展，容易導致管理失控，投入的資金越多，虧進去的也就越多。所以并購企業必須苦練內功，增強自身素質，培養大批管理人才，具備較高的管理水平，只有這樣才有能力對被并購企業進行有效的管理控制。正如青啤已故總經理彭作義所講，之所以青啤規模擴張速度如此之快，并購企業如此之多（目前已近40家），為何沒有出現管理風險？關鍵就在于不但自己胃口要好，消化能力更要好。彭總所言正道出了青啤在規模擴張中的成功，關鍵就在于青啤不但具備強大的資金優勢，更具備強大的管理優勢，沒有青啤高超的管理水平支撐，青啤集團這個聯合艦隊只能是一盤散沙。

    二、對被并購企業管理狀況必須有準確的把握。被并購企業大多是經營不善，管理水平落后而造成經濟效益低下才被大型啤酒企業所并購的。這部分企業的管理水平到底如何，導致企業效益不佳的主要原因是什么，目前在管理上面臨的主要問題又是什么，提升其管理水平的有效措施是什么等等問題并購企業都要進行深入的調查研究，才能對癥下藥，采取有效措施快速提高被并購企業的管理水平。還有一部分被并購的啤酒企業管理水平并不差，而且經濟效益也不錯，為了借船出海，實現雙贏的目的被大型企業所并購，如燕啤并購的大部分啤酒企業自身條件都不錯，具備一定的管理水平。對這些企業的管理狀況也要進行準確的把握，找到雙方管理上存在的差異點和優缺點，互通有無，形成優勢互補，才能使被并購企業的管理水平得到進一步提高。

    三、加強并購雙方的溝通，實現管理理念的認同。首先要加強與被并購啤酒企業管理層的溝通，使管理層認識到并購行為的正確性，并購企業管理水平和理念的先進性，提高被并購企業管理水平的必要性和現實性，使被購并企業管理層充分認識到自身管理上的不足，企業發展必須盡快提高管理水平，從而主動接受并購企業先進的管理理念和方法，使企業管理水平得以迅速提高；其次要加強對企業員工的溝通，使被并購企業員工看到希望所在，取得員工對并購行為的支持，激發其主人翁精神和責任感，通過各種形式使員工認識到加強企業管理的迫切性，員工參與管理的重要性，提高員工接受新的管理制度，親自參與管理的積極性和主動性；再次，加強對企業文化的溝通和傳播。通過企業文化的溝通和傳播使被購并企業全體員工接受和認同并購企業的價值觀念、精神追求、戰略目標，形成一致的管理理念和奮斗目標，延伸、發揚和豐富并購企業的優秀企業文化，增強被并購企業歸屬感和榮譽感。

    四、注重管理的適應性。不同企業受不同的內外部環境因素影響，在管理上存在一些差異性是必然的，也是必要的，所以提高被并購企業管理水平并不一定非要完全把并購企業的全部管理思想和方法強加于被并購企業，對被并購企業的原有管理進行完全否定和清除，這樣必然造成管理方式、方法與現實情況的脫鉤，造成被并購企業管理的失調或失控。所以還應當繼承和發揚被并購企業原有管理中優秀的東西，并依照管理嫁接理論，對并購企業先進的管理方式和方法進行有選擇、有重點在引進，最終形成最適應被并購的管理模式，只有這樣才能促進被并購企業管理水平的快速提高。

    五、優化管理體制，控制管理鏈長度。隨著被并購企業數量的增多，并購企業的管理網絡會逐漸龐大，管理鏈延長，如果不能保持科學的管理體制、合理的管理鏈長度，將對管理的高效性造成影響，增加管理成本，降低管理效率。并購企業要控制管理機構的膨脹，清除不必要的管理機構，控制管理鏈的長度，使政令傳達和信息反饋高效、暢通、準確。被并購企業的高層管理者由并購企業重新委派，還是在被并購企業內部聘任，這兩個不同的管理體制無優劣之分，只有根據被并購企業的現實情況進行選擇，最有效提高其管理水平的根本出發點。青啤對被并購的企業一般只派出財務、設備、技術、企業文化方面的專業管理人才，其它管理者基本上都從原企業內部聘任，菲律賓亞洲啤酒對其并購的企業新鄉亞啤、洛陽亞啤只進行財務監控，管理人員全部是原班人馬，這兩種機制都非常有效。管理鏈并不一定是越短越有效，青啤為了加強對各并購企業的調控能力，建立了事業部制，成為對被并購企業直接管理的上級機構，雖然管理鏈延長了，但對于并購企業近40個，遍及全國10多個省市的青啤集團來說，這種分區而治的方式顯得更加靈活、有效。