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    品牌被尊為市場競爭的最高形式，因其可貴，才顯其創建之艱難。在品牌構建的過程中，企業既不能急于求成，更不能因噎廢食。少了更具競爭力的產品組合、寬深相宜的渠道平臺、準確到位的整合傳播、和科學而富有活力的業務流程，任何一飛沖天的宏偉構想都只能是水中月、鏡中花。

    2006年春節過后上班的第三天，高達啤酒公司。

    一大早，銷售總經理李林就從財務部門得到信息：2005年啤酒的總體銷售量為100萬噸，較上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新產品，原計劃銷售占比10%，卻僅僅實現了3%的比例。李總又隨手拿出2004年和2005年的廣告費用對比，其結果是：2004年，高達總計投入1000萬元廣告費，實現了100多萬噸的銷量；2005年公司追加投入，累計拋出了3000萬元的廣告費，并且大都是收視率較高的央視強檔頻道，廣告費遞增了200%，但令人難以置信的是銷售額卻下降了幾十萬噸，遠沒有達到預計銷售目標。

    這就意味著2005年多投入的2000萬元廣告費基本上打了水漂！讓李林怎么也不明白的是：廣告費增加了那么多，為什么銷量反而下降了呢？原本籌劃很好的新產品推廣計劃，為什么也基本泡湯了呢？

    痛則思變

    建廠十年有余，高達最令人注目的是近八年的跑馬圈地，藉此它獲得了大規模的發展。如今，它已經從一個年產幾萬噸的街道啤酒小廠，成長為目前擁有多家分廠的集團化公司。

    但是，在高達快速發展的背后，董事長趙洪彬以及企業決策層卻有隱憂：近年來，隨著啤酒市場競爭的益發慘烈，作為以低端產品起步，從農村市場發家的高達啤酒公司面臨著產品結構嚴重不合理、企業盈利能力低、發展后勁不足的窘境。尤其可怕的是，外資品牌大舉入侵國內，國內一、二線品牌又開始向下游渠道擠壓，地方小品牌更是以較低的價格擾亂市場、蠶食市場，這一切都讓企業領導如鯁在喉，寢食難安。面對這前有追兵、后有堵截的不利狀況，高達公司感受到了前所未有的壓力。品牌力不強、市場張力小，成為高達進一步做大做強、并躋身行業第一梯隊發展的瓶頸。

    這種現狀促使企業必須作出調整與變革。2004年11月份，趙董以及銷售李總先后召見5家咨詢管理公司，以借力使力，謀求企業的改良之道。經過反復權衡，并在業界查證，最終簽下了在咨詢界較有名氣的艾力管理公司以及阿道普品牌咨詢公司，其代價是360萬元的咨詢費用，協議時間是一年，而他們的具體分工是艾力負責企業內部改革，阿道普負責品牌、營銷以及市場改革。

    協議生效后，兩家咨詢公司開始正式運作。作為本次改革重中之重的阿道普品牌咨詢公司，從品牌、營銷和市場的角度對高達進行了大刀闊斧的系列調整。

 &n文章來源中國酒業新聞網bsp;  首先確立發展基調，明確了2005年是企業提升、調整、改革年，并把此作為企業的年度戰略規劃以及一切工作的重中之重。大舉進軍城市高端市場及城區流通、各類終端市場，實現農村包圍城市的戰略構想。2005年全面實施“進城”計劃。

    在產品結構方面，全新推出高達公司具有劃時代意義的中高檔產品高杰系列新產品，選用澳洲麥芽，德國酵母，并全程無氧化灌裝，產品基調為時尚、激情，市場定位在具有一定消費能力的工薪及高收入人群，渠道鎖定城市賣場、餐飲終端、零售終端以及夜場等。為了配合新品上市，在全國11家分公司對高杰系列產品不遺余力地進行大力度推廣，分公司銷售總經理親自掛帥，力爭該產品品類前期銷售占比要達到10%。與此同時，高達拿出斷臂扼腕的勇氣，徹底改變產品結構，果斷砍掉企業賴以起家的低端產品Y、Z系列10余個品種，零售1.5元瓶以下的啤酒全面停止生產和供應。

    最重要的一項舉措，就是由阿道普公司牽頭、策劃，在央視投入3000萬元廣告費，大力度地開展空中宣傳轟炸，提升品牌力，向中國啤酒10強進軍。同時幫助企業導入VI（形象視覺識別系統），整合、規范和統一企業標識，全面提升品牌形象以及品牌的認知度、影響力。

    經過與高達公司反復協商，阿道普的方案獲得李總以及趙董的簽字同意后，高達公司的營銷及市場變革正式拉開帷幕。

    廣告出擊

    在央視投入巨額廣告，是基于品牌全方位的提升以及向全國市場全面進軍的考慮，特別是想通過央視的高端定位，大力宣傳和推廣高杰系列新品，通過完善產品結構，增強盈利能力，從而重新塑造品牌形象。

    2005年1月，幾乎是在同一時間，中央電視臺2套、3套、5套、8套等頻道的相關熱點欄目都重磅推出了高達啤酒高杰系列新品的5秒廣告，并進行了高密度的播放，其主要傳播內容如下：

    1．產品概念訴求。提出了全程無氧灌裝、綠色無甲醛等傳播利益訴求點。

    2．展播頻道眾多。涵蓋了中央電視臺的5個熱點頻道。

    3．廣告播放頻次高。每天8次以上的高頻率播放。

    4．廣告播出時間：每晚10：30以后。

    ……

    央視廣告播出三個月后，讓高達公司不安的是，市場絲毫沒有風生水起的跡象，銷售依然不溫不火，這時，銷售總經理李林開始著急了，他一邊向趙董匯報市場上的平淡反應，一邊督促市場部人員趕快整理央視廣告播放計劃，并把它做成宣傳單的方式大量向客戶及市場發放。

    另一方面，配合空中轟炸，地面部隊也在大舉推進，為了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派駐了12名人員分赴各個市場進行督戰，他們協助高達在市場開展了如下工作：

    1． 編撰了各級營銷人員《營銷操作手冊》， 人手一冊，以此指導營銷人員開展工作。

    2． 在各個分公司進行新產品推廣培訓，從工作方法和思路上給予多方支持。

    3． 制定了新的薪酬方案，并上報董事長簽批執行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+

    獎金考核。

    3000萬元的廣告費是投入了，地面部隊也在大舉推進，所有的一切似乎都比較完美，大家都在等待著市場上好消息的到來。

    全線崩盤

    3000萬元廣告費投入后，各地分公司配合央視廣告播出，也紛紛出臺了一些針對性的推廣措施，比如，舉辦啤酒節、社區推廣、免費品嘗等等，但整體效果卻不理想。

    由于歷史的原因，城市市場一直是高達的短板。而高杰系列新品是中高檔啤酒，主要顧客人群恰恰在城市。雖然城市消費人群看到了央視廣告的產品宣導，但在城區的絕大多數終端賣點、餐飲終端卻沒有或很少鋪貨，產品能見度低，產品與消費者很難有效對接，自然銷量無法擴大。

    高達絕大多數客戶都是流通客戶，主要銷售渠道在鄉鎮農村流通市場及消費終端，他們受原有操作模式的影響，不愿意銷售價格較高的高杰系列新品，這種本能的抵觸，使部分客戶即便勉強銷售，也是敷衍了事，根本不做重點推廣，大多鋪下去的貨都滯留在經銷商的倉庫，產品產生不了回復力，良性銷售難以實現。

    雪上加霜的是，而市場推廣中最關鍵執行也出了問題。由于修訂后的薪酬制度以提成為主，沒有兼顧市場操作的難易程度、渠道建設、市場服務等等，因此，大多數業務人員只賣好賣的，不賣貴的，銷售高杰系列新品的積極性不高，執行力更是談不上，再加上由于縮減銷售管理費用，業務員出差取消了住宿、食補等相應補貼，也造成相當一部分營銷員消極怠工，不愿意出差，他們要么是在公司磨蹭，要么是在市場上出工不出力，工作效率極差。

    最為致命的是，由于低價酒的取消，A啤酒公司賴以生存的鄉鎮流通渠道損失大半，一些競品乘虛而入，高達在原有根據地市場客戶丟失大半，可謂損兵折將，丟盔棄甲，銷量急劇銳減，雖然后來高達重新又推出了低端果啤，但無奈搶占市場的大好時機已經丟失，雖也搶回了一定的市場份額，但比起原來的市場占有率所差甚遠，整體損失相當慘重。

    雖然2005年下半年，高達在經受了強大的陣痛后，也進行了相關的快速調整，比如強化對城區終端的建設，大量招聘訪銷員，業務人員本地化，開發新的城區客戶，但由于調整進程緩慢，到了年底，仍然導致了全年整體銷量下滑，雖然高杰系列新品有一定的銷售量，利潤空間較大，但跟下滑的銷量以及規模分攤成本所產生的效益來說，仍然是得不償失的。2005年8月，高達啤酒公司提前終止了與阿道普品牌咨詢公司的合作協議。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000萬元廣告費算是徹底打了水漂。

    掩卷沉思

    2000萬元廣告費雖然打了水漂，但也給企業以及業界留下了深刻的啟示：

    1．企業應該怎樣實現戰略轉型。一家企業在達到了規模發展后，必然面臨戰略轉型問題，那么，企業應該如何做才能順利實現“鳳凰涅磐”的驚世巨變呢？是循序漸進，還是一蹴而就，這是一個值得所有企業深度思考的問題。

    2．顧此失彼，得不償失。高達推廣新品的信心是比較大的，從重磅推出的3000萬元廣告費中我們可以見其一斑。但重點推廣中高檔新產品，而狠心砍掉賴以起家的低價競爭產品，導致了賴以生存的農村市場大面積丟失，最終結果是新產品沒有推廣成功，而老產品又因為砍掉而使市場大量丟失。

    3．產品與渠道有效對接是產品推廣成功的前提。高達大力調整產品結構，推出了高杰系列中高檔新品，這想法本身是好的，但其卻犯了一個致命的錯誤，那就是沒有考慮到新產品與渠道不匹配，這種先產品后渠道的做法，注定了新產品的推廣是一個敗局。

    4．缺乏運作城市市場經驗。高達推廣新產品的最大絆腳石，是缺乏城市市場的運作經驗，由于沒有專業的運作人才，沒有合適的城區經銷商，結果造成廣告費已經打出，但一些城市市場卻還沒有經銷商或沒有鋪貨現象的出現，這不能不說是一種莫大的失誤。

    5．薪酬激勵措施不健全也是導致新品推廣失敗的因素。在諾大的一個啤酒集團公司，薪酬體系的使用卻還是適用于中小企業的提成制，它的最大弊端是讓營銷人員的工作不能下沉到渠道建設上來，而一味地去壓貨和追求銷量，引導營銷人員步入一個操作誤區，最終使營銷團隊喪失了執行力，而讓產品推廣敗走麥城。

    6．廣告選擇錯位是費用打水漂的導火索。選擇央視投放廣告本身沒有錯，但其錯就錯在廣告播出的時間段上。雖然企業在央視5個頻道播出廣告，且頻次較高，但播出時間大多放在了夜晚十點半后。試想：作為上班一族，有多少還在晚上十點半以后守著電視看？

    7．咨詢公司介入對企業轉型的意義。咨詢公司雖然代表了一定的專業度，但只能提供思路和方向，從方法上給予輔助，具體操作卻還需要企業貫徹始終，高達的營銷工作全盤依靠咨詢公司，這種類似賭注的做法，注定最后吃虧的是企業。

    其實，真正能夠救自己的,只有自己。