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    在方便面行業，康師傅和統一在雄霸一二級市場，在三四級市場處于主導地位的是華龍、白象、斯美特等企業。正如華龍、白象等企業想極力進入一二級市場一樣，康師傅和統一也想在市場容量巨大的三四級市場占的一席之地，但是由于放不下架子、對三四級市場的營銷環境不太熟悉、不服水土等原因，康師傅和統一并沒有壓制住華龍、白象等企業，甚至鬧出一些笑話。統一的一名業務人員在談到斯美特時，居然說出“斯美特的主要產品是雙面塊”，而實際上現在雙面塊在斯美特的產品結構中根本無足輕重；康師傅的一名業務人員在走訪一個三級市場后問白象在該地的經銷商“一月白象可能銷售三千件”，而實際上白象當時在該市場的月銷量已經突破五十萬元。在東北市場，當零售一元每包的產品市場容量急劇擴大之時，康師傅和統一反應遲鈍，結果華龍利用“東三福”白象利用“東北大骨”“牛面”等一元產品攻城略地勢不可擋，最終導致康師傅被華龍從銷量第一的位置上給拉了下來，統一只能依靠零售五角每包的干吃面“小當家”苦苦度日。

    那么企業該如何做到服三四級市場的水土呢？

    產品要服水土。由于三四級市場消費能力和品牌意識較差，就注定在一二級市場銷售的產品難以在三四級市場取得重大突破。而企業是無法讓一個產品在一二級市場與三四級市場去銷售不同的價格。

    所以企業要想在三四級市場有所作為，就必須針對三四級市場來開發有針對性的產品，但是如果還采用原來的品牌企業就會擔心使自己辛辛苦苦建立起來的品牌形象由于運作三四級市場而受到影響。那么企業該如何在三四級市場開發產品又不致自己的品牌形象受到影響呢？

    一．開發的新產品啟用全新品牌，在產品上不用原來老品牌的名字，產品包裝上的企業名字相同。這是許多企業比較通用的做法，比如：就像方便面行業的康師傅，采用的品牌是“福滿多”等，統一企業采用的是“好勁道”等。

    二．在原品牌下面用副品牌。

    三．針對三四級市場成立新公司，啟用全新品牌，產品包裝上用新公司的名稱。

    產品作為營銷4P之首，決定著企業能否在三四級市場做到滿足消費者的需求從而有所作為的關鍵因素。因此作為那些想成功運作三四級市場的企業來講，一定要克服“放不下架子”的毛病，真正的去調研三四級市場的消費需求和競爭對手并且有針對性的開發產品。在現實中有的企業也針對三四級市場啟用新品牌來開發了產品，但是結果運作的很不理想，就是因為犯了“自以為是”的毛病，錯誤的認為自己在一二級市場運作的好，在三四級市場同樣也是什么產品都能運作好，結果產品不服水土損失慘重。

    在東北方便面市場，三四級市場的主導消費需求是克重130克左右（2003年下半年由于原材料大幅漲價克重調到了120克左右）三包料、包裝為三十包的產品（該產品可以占到東北市場總體銷量的百分之六十）。華龍針對這一需求開發了“東三福”，白象開發了“東北大骨”和“牛面”。由于產品結合了市場需求，所以這兩家企業銷售量和利潤便迅速增長。但康師傅和統一則遲遲沒有動靜，盡管康師傅有針對三四級市場的“福滿多”，統一有“好勁道”，但是產品的克重在90克左右，包裝在27包每件。雖然也滿足了一部分市場需求，但由于沒有滿足市場的主導消費需求，結果導致這兩家企業在市場上接連失利、許多市場不得不讓給華龍和白象等這些企業。直到2005年下半年這兩家企業才開始推出相應的一元產品，但是已經錯過了大好時機，也只能成為跟隨者。

    價格要服水土。許多在一二級市場運作好的企業在進軍三四級市場時，往往容易犯的錯誤就是：我們是大品牌，盡管開發出適合三四級市場的產品，但是在定價時，價格不是按照三四級市場能夠接受的價格定價，而是一定要比競品的價格高或者產品的重量或性能少，從而與競品相比出現性價比低的局面，就像方便面行業，人家的是120克，他的是110克；人家是三包料，他的是雙包料等。一方面在他們的潛意識里，錯誤的認為在三四級市場暢銷的產品的企業是小企業，賣的產品是雜牌子。由于擺不正位置，就直接導致這些企業的定價脫離了市場，結果就是產品一上市，由于市場不接受而最終失敗；另一方面是這些運作一二級市場的企業成本相對較高，產品價格定低了或產品與那些在三四級市場暢銷的品牌價格一樣、重量和性能一樣，企業就會出現利潤太薄甚至虧損。但是消費者卻不管這些，你的產品沒有人家的實惠，我就不選擇你的產品，他們可不管你的企業賺錢多少或是否虧損。

    那么作為那些在一二級市場運作好的企業在運作三四級市場時，該如何讓自己的產品服水土呢？

    一方面要以市場為導向來定價，因為企業在一二級市場強勢并不等于在三四級市場也強勢，那些在一二級市場可能就見不到影子的品牌并不意味著他們在三四級市場就不強勢。所以企業要想真正在三四級市場有所作為，就得認真研究自己在這些市場的真正對手，過分輕視他們往往會導致企業在這些市場的決策失誤。再者企業要認真研究三四級市場的消費者，這些消費者在進行產品選擇時，是否實惠是影響他們決策的重要依據，這是由三四級市場的消費者的消費能力所直接決定的。

    另一方面企業要盡量壓縮自己的成本。

    1．由于三四級市場相對比較分散，企業在生產基地的布局上就要充分考慮企業在三四級市場的布局。通過生產基地來壓縮降低生產基地周邊的三四級市場的的物流成本，從而使成本能夠接近競品，提高產品價格的競爭力；

    2．三四級市場的經銷商要直接設在三四級市場，避免通過一二級市場的經銷商向三四級市場輻射所導致的渠道層層加價，從而使產品到了終端沒有競爭優勢或是不能給三四級市場的分銷商提供合理的利潤使他們對產品產生抗拒心理和行為。

    3．三四級市場的營銷隊伍當地化，人員當地化可以壓縮人員費用。就拿一家河南的企業在運作東北市場來說，如果業務人員當地化而不是人員從河南當地招聘再派過去相比較，我們假設這家企業在東北需要一百名業務人員，每月回差一次河南的往返車費按八百元算，那么一個月就可以為企業節省八萬元，一年就可以節省九十六萬元，再者從東北到河南往返一次需要四天，人員當地化不回河南差又可以為企業每人每月多增加四天的工作時間。

    營銷團隊要服水土。那些在平原可以大戰神威的摩托化部隊和機械化部隊，但是到了山區恐怕就連一般的游擊隊都打不過。所以一個國家的軍隊都有適應不同作戰環境和條件的軍兵種，以便在任何作戰環境和條件下都可以打嬴。同樣企業在一二級市場英勇善戰的營銷團隊放到三四級市場可能就要不斷打敗仗。這是因為在中國大陸不同層次的市場它的營銷環境和條件也是相差巨大。所以對于那些想成功運作三四級市場的企業來講，就要組建針對三四級市場的一支營銷團隊。而不能出現像文章開頭所提到的康師傅和統一的業務人員出現的笑話。

    企業在組建針對三四級市場的營銷團隊時，要著重招聘那些善于運作三四級市場，在這些市場運作經驗豐富的營銷人員，必要可以從那些運作三四級市場好的企業去挖人才。另外在招聘時可以相對一二級市場的適當降低標準，比如：學歷等。而且盡量實現銷售人員的當地化

    企業在組建營銷團隊時，要實現營銷組織構架的扁平化，一二級市場和三四級市場的營銷人員在任務分配和考核上要區別開來，而不能混成一團。

    企業在組建營銷構架時，可以設立一二級市場的組織構架和三四級市場的組織構架，把那些擅長運作一二級市場的營銷人員放到一二級市場，把那些擅長運作三四級市場的營銷人員放到三四級市場。實現人才的合理化分配，實現市場的專業化運作。因為這是由一二級市場和三四級市場的不同特性所決定的。

    任務分配和考核的分開，便于企業有針對性組建一二級市場和三四級市場的專業營銷團隊和有利于企業進行針對性的培訓。同時這樣也可以使業務人員明確努力的方向，使企業在三四級市場運作的問題得以全面暴露等

    如果不這樣做，就會出現那些擅長運作一二級市場的人員同時運作三四級市場時，一方面想把一二級市場的經驗向三四級市場復制，出現水土不服，從而導致失敗，另一方面如果任務和考核不分開，就會導致這些業務人員把大部分的時間和精力投入在自己輕車熟路的一二級市場，而不去重點運作三四級市場，使企業想在三四級市場突破的目的落空。

    這樣做的好處可以提高營銷團隊對市場的反應速度和做到責任明確，也便于市場操作和考核。同時人員的當地化不僅可以節省費用，而且當地人更熟悉當地的營銷環境、消費習慣、市場狀況、競品情況等

    策略要服水土。由于三四級市場的市場相對比較分散，這就決定了這些市場的經銷商在進行市場運作時，物流成本相對要高，這就要求企業在給這些市場的經銷商設定通路價格時，要給經銷商留出合適的利潤空間。

    三四級市場的經銷商相對素質較低，許多還是農民出身，這就需要企業在給他們打交道時，要講究策略，要研究他們的需求，最起碼要尊重他們――千萬不可認為我們是大公司，和你們打交道做生意已經是看得起你們了，老是一幅盛氣凌人得架勢。其實做為經銷商，永遠是“利”字當頭，我經銷你的產品主要看你能給我帶來什么利益，如果賣你的產品賺不到錢，我才不管你是什么公司，大不了老子不干了。

    人到一個陌生的環境，要想生存和發展，就先得適應那里的水土。對于企業來講，要想在三四級市場有所作為，就先要思考我是否能夠服水土、怎樣才能適應那里的水土，先生存再發展。