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　　經銷商需要廠家做什么？這其實是一個再簡單不過的話題，作為經銷商，其職責是要把產品鋪到各類渠道，做好售后服務、客情維護等工作文章來源華夏酒報，但作為廠家要做些什么呢？是簡單地幫助客戶把產品分銷出去嗎？是僅僅提供返利、促銷就可以嗎？顯然不是。
    　其實，不同發展階段的經銷商，其內在需求是不同的。換句話說，處在不同發展階段的經銷商，其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人，他此時需要的是救命的水，可你卻給了他饅頭。作為高明的廠方人員，一定要能夠洞察經銷商的需求，對癥下藥。
    　經銷商按照其發展階段，可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段，廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。

起步階段，需要貼身陪護
    　起步階段的經銷商，首先缺少的是資金，作為廠家，能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押，提供一定的信貸，從而讓經銷商能夠放開手腳去做，這是最好的激勵措施。這樣的結果會換來經銷商的知恩圖報，而更加賣力地去做好產品，做強、做大市場。
    　其次，處在起步階段的經銷商，其經驗往往是不足的。因此，他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓，比如，經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早一天成熟起來。
    　再次，經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其一點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業績的物質（比如返利）、精神（提供培訓機會、旅游）等方面的獎勵，也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。
    　最后，廠家對于經銷商還要大膽放權，勇于讓經銷商操作，鼓勵其去創新性地運作市場，允許他們犯原則外的錯誤（竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤），因為他們處在初始階段，對于市場操作一片空白，往往更有創見性，更容易總結、提煉新的運作模式。
    　案例：某廠家培育一個剛起步的經銷商，除了幫其協調配送車輛，加快資金周轉，避開其資金不足缺陷外，還派一個精干而經驗豐富的銷售人員貼身指導，根據銷售季節轉換，總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會，總結出“兩差、兩高”的營銷策略模式，即“產品差異化、促銷差異化、高價位、高促銷”，取得了較好的市場效果，該經銷商在短短三年內，就成為該廠家東部地區最大的經銷商。

發展階段，需要公司化管理
    　應該說，大部分經銷商都處在發展階段，這個階段的經銷商發展快，但問題也最多。因此，作為廠家，在經銷商銷售產品過程中，要想不讓其走樣，就需要廠家不斷地給予指導教育，不斷糾偏，在滿足其對于廠家需要的同時，能夠達到廠商雙方共同的目的。
    　首先，處在發展階段的經銷商，由于業務、人員快速膨脹，因此，它們此時最需要的是能夠真正實現公司化運營，達到市場提升與內部管理提升相協調、匹配的效果。從這個角度來說，作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”，建立和健全相關的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理等等制度，通過依“法”辦事，經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。
    　其次，既然是快速發展階段，就少不了要大量開發空白市場和網點，就需要廠家派出人員，通過對空白市場及網點進行開發規劃，協助經銷商去開發下游客戶，這不僅是幫助經銷商，也是為了更好地掌控下游渠道，進而掌控整個市場。因此，協助經銷商開發市場，不斷地提高市場的覆蓋率、占有率，對于發展階段的經銷商，尤其重要。
    　再次，處在快速發展階段的經銷商，還需要營銷支持，不僅包括營銷政策，對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟得上，即要通過教練模式，幫助經銷商打造一支能打硬仗的銷售團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經銷商全方位的支持。
    　最后，作為廠家，還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式服務，要能夠扮演經銷商經濟顧問，通過研判未來產品、市場走勢，引導經銷商及時做出轉型或者調整，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商一體化的發展新模式。
    　案例：某廠家的銷售經理，針對客戶一直銷售中低端產品的現狀，通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析，給其建議調整產品結構，重點推廣高檔產品，與公司保持步調一致。
    　然后，該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓，手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧，同時，在銷售過程當中，還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢，現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等，經過廠家銷售經理如此認真的幫扶，該經銷商很快就將產品結構調整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。

成熟階段，需要精耕細作
    　成熟的經銷商，是很多廠家追逐的對象，他們有雄厚的實力，健全的網絡，作為廠家，借助他們強大的運營力量，往往能夠迅速將產品鋪開，達到借渠澆水、事半功倍的效果。
    　成熟階段的經銷商優勢很明顯，但對于廠家的幫扶要求難度也很大。首先，要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間。比如，新產品的區域或者跨區域獨家代理，給其更大的市場銷售范圍，通過給予其一定的“跑馬圈地”權力，保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性。
    　其次，作為廠家，還要對經銷商開展深度協銷、分銷，幫助經銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透。比如，幫助經銷商開發新市場，消滅空白網點，在渠道終端對顧客進行一對一溝通等，從而做精、做細市場。
    　再次，成熟階段的經銷商，由于市場較為成熟，收益較為穩定，因此，這個時候的經銷商，更希望廠家去做一個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心由于廠家的管理不力，而出現市場秩序大亂的情況，讓自己多年的心血毀于一旦。
    　最后，成熟期的經銷商，還希望廠家有一個穩定的政策，從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等，都有一個相對穩定的支持，而不是朝令夕改，讓經銷商摸不著北。
    　案例：湖北格力電器，在市場做得相對成熟，而市場管理難度加大，經銷商違規現象頻繁時，由廠家出面，廠商共同出資，組建市場聯銷體，即成立格力電器銷售公司，統一產品調配，統一售價，規范渠道模式，打造真正的廠商一體化，運營后，廠商利益得到了保證，市場得到了健康、快速的發展，成為了行業的標兵和學習仿效的對象。
    　總之，廠家不論做什么，都一定要扎根于市場，契合于經銷商，作為廠家只有根據經銷商的發展階段，探尋其內在需求，合理搭配資源，才能真正地與經銷商一道，在與競爭對手的角逐中，讓自己立于不敗之地。

【編輯點評】
    　習慣上，行業內把廠商關系形象比喻成夫妻關系，說什么廠商之間要相互信任、相互負責、共同發展。然而，本質上由利益建立起來的“關系”，如果無利可圖，關系也必將土崩瓦解。其實，廠商之間更像中國的“婆媳”關系，有利益關系，但是更需要雙方進行思想上的融合。畢竟，“廠”和“商”之間有許多意識形態、發展趨勢、客觀分析等方面的不同，甚至“代溝”。
    　企業就需要根據不同經銷商的不同發展階段的不同需要，制定相關的政策。那些整天叫囂要細分市場的企業來說，你的經銷商，你細分了嗎？