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把握好每一單的銷售機會，就是對未來的最好謀劃。

打開成都武侯酒類貿易公司的網站首頁，最先感受的一句話就是“每一瓶酒在不同的一天打開，都會有不同的滋味。”進入康曉藝的世界，每次品讀康曉藝，都有不同的體會。

在長時間的旁觀之后，記者終于在2008年1月14日走進了康曉藝的武侯酒行。酒水界的人都知道，武侯酒行在成都華豐食品城的進門當口已經賣了12年的酒，來來往往的人總不免要看上它一眼。有的走進去了，成了康曉藝的朋友，有的匆匆而過，與康曉藝擦肩而過。

當記者走過一樓擺滿了酒水的大廳，上到二樓辦公區時，已經真真切切感受到了康曉藝的世界一如上好的美酒，頗多品味。

康曉藝的三次跨越

在武侯酒類貿易公司發展歷程中，康曉藝的三次跨越堪稱典范。

第一次跨越在1999年，經銷煙臺長城，從一個經銷者轉變為品牌運營者。

法國葡萄酒的“牛血粉”事件將以洋酒在西南揚名立萬的康曉藝推向困境。然而，塞翁失馬焉知非福。康曉藝卻看到了國產葡萄酒的機會。恰值煙臺長城全國布局，康曉藝與之結盟。2000年賣出4萬箱，2003年賣出11萬箱，占煙臺長城全國總量的1/6。長城葡萄酒“西南侯”的名頭打響了。

第二次跨越在2006年，武侯拆分，從一個全渠道綜合型酒類商業公司提升到專業化紅酒運營公司。

隨著公司規模的不斷擴大和市場對經銷商要求的不斷提高，康曉藝清醒認識到經銷商的發展方向必將是專業化。于是果斷將公司拆分，分別以酒店終端、商超終端和專賣店終端為主要業務內容，組建了三個公司。在渠道掌控上，完成了專業化升級，在組織結構上完成了骨干員工的升級再造。在利潤分配上，分公司占大部分，這樣充分調動了公司骨干的積極性，挖掘了團隊的智慧，完成了企業內部公眾化的進程，也完成了家族企業向現代化企業的轉變。

“我現在的任務就是與廠家對接，給企業帶來比產品收益更大的東西。”他沒有將自己定位為于一個品牌運營商，卻道出了比一個品牌運營商更高的發展使命。這就是他正在進行的第三次跨越——躍上資本舞臺。

2007年的下半年，康曉藝幾乎都是在云南度過的。因為那里有個會玩資本的武克剛，有個會賣酒的李欣欣，有個曾經紅遍中國的云南紅。

作為西南酒水界的一方諸侯，康曉藝掌舵的武侯酒類貿易公司頻繁與云南紅的接觸，最終在年底有了結果。兩家共同出資組建的滇云企業咨詢服務公司正式運營。作為云南紅產品在四川地區的代理和云南紅資本運作的財務通道，滇云公司幫助武侯酒類貿易公司完成了產業升級。

年底接手云南紅，開年就賣了1000萬，比前兩年的總和還要多。

從與云南紅攜手的角度，雖然康曉藝一再否認自己的公司從品牌經營層面升級到品牌運營層面，從單純的商業模式升級到資本運作，但是毫無疑問，這一切已經表明了康曉藝已經突破了傳統的公司經營，進入了一個更高層次的發展。這無疑是一個超越品牌運營商的發展路徑，不僅僅是品牌，還有資本。

2009年云南紅香港上市，2010年就可以拿到股票，康曉藝的財富和資產究竟會怎樣變化？可以預期，康曉藝正創建著自己的酒類王國。

如果總結這三次跨越的經驗，不難發現，清醒把握行業大勢，在適當的時候抓住機會，做出適當的決策。每一次跨越看似輕描淡寫，其實其間經歷的風雨只有康曉藝自己明了。

采訪中康曉藝斷然否決自己對未來的展望，他說“我在踏踏實實做好眼前工作的同時，發現了未來。”“財富永遠屬于著眼于將來的人！”這就是康曉藝“借外力、看長遠”發展戰略的靈魂所在。

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編輯：張勇