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《華夏酒報》宮華明 制圖

　　庫存積壓俗稱“漲庫”，這有兩“漲”，一是倉庫里的商品數量“漲”，二來是經銷商老板的腦子“漲”，心里“漲”。

　　因為各式各樣的內部或是外部原因， 出現銷售進度緩慢，庫存積壓嚴重的情況，絕大部分經銷商公司都曾經出現過。固定成本一天天在付出，銷售卻是萎靡不振，倉庫里堆積如山的貨物幾乎未見減少，這讓經銷商老板著實倍受煎熬。

　　有人怨聲載道，有人著急上火，有人積極主動想辦法，也有人拼命把壓力轉嫁到員工頭上。當然了，經過折騰，遲早能解決庫存危機，不過，這并不代表一勞永逸，沒準在不遠的將來，類似的庫存積壓還會再來一次，周而復始。

　　解決當前的庫存積壓只是治標，從根本上來說，作為經銷商公司的老板，對庫存積壓問題的成因要有清晰透徹的分析，對待所出現的問題，要從根本上去尋求解決方案，并且，需要從預防的角度去提前阻止庫存積壓的出現。

　　庫存過高  老板全責

　　為什么庫存高，首先就是進貨量的問題。進貨量高了，超出正常的進貨范圍，導致庫存偏高。

　　那么，是誰下決心進這么多貨的？是老板！

　　老板超量進貨，要么是錯誤地判斷了市場發展形勢，要么是缺乏銷售計劃管理，沒有進行理性分析，拍腦袋決定進貨，再有可能就是被廠家的階段性政策所誘惑，以為是占便宜的機會到了，大量超額進貨。

　　若是進貨量正常，那就是市場整體消化的問題了。外部市場的整體性萎縮導致銷量下降，許多老板認為這是出現庫存的主要問題，不過，這得先看看其他同行的情況，若是同行們都出現銷量下降，那則是整體市場的環境問題，若是仍然有同行在正常出貨，那就是自己內部出問題了。

　　所謂內部問題，也就是人的問題。在經銷商公司里，人分兩種——員工和老板。人的問題也可以基本分為兩種——想不想做的問題和會不會做的問題。想不想做的問題就是工作態度，而會不會做則是工作中的技術方法問題。我們先來看員工，員工是銷售工作的具體執行者，公司銷售能力下降，首先要在員工身上找原因。員工不想做，根子在公司的內部管理上，不會做，根子是因為公司缺乏作業體系和持續性的培訓。

　　內部管理是誰在決定？是老板！作業體系和持續培訓需要誰來決定？是老板！說到最后，根子還是出在老板身上。

　　缺乏創新  引起積壓

　　也許市場狀況正常，公司內部的員工管理也正常，員工的工作狀態也不錯，業務技術也還可以，但仍然出現庫存積壓，那就是缺乏創新的緣故。

　　雖然現在很多經銷商老板嘴巴都在說“加強學習，創新進步”，但是，守舊思想以及守舊思想帶來的傳統管理模式、經營模式仍然普遍存在。甚至很多經銷商仍然在堅持五年前甚至十年前的經營和管理思想。

　　沒有創新是因為沒有有效學習，沒有有效學習是因為老板不肯否定自己，學習新東西。許多在江湖里闖蕩了數年的老板，堅持認為自己是見過大風大浪的，什么都見過了，什么道理都明白，什么都盡在掌握，不見得有什么人能比自己的本事大。他們通常認為：今天的成功就是憑借自己所掌握的這經驗技術，這些經驗技術是經歷過市場考驗的，而新方法新技術存在諸多的未知和不確定因素，為了安全起見還是堅持自己熟悉的傳統方法。對市場的分析與預測，也都是基于老板自己所積累的經驗。

　　老板自己沒有去尋求創新，自然也不可能要求員工去尋求創新。結果，員工的市場思想和作業手法，基本上以老板所固有的價值觀為標準。在實際經營中，這就是在被動等待市場變化，必然使經銷商公司處于被動局面，不僅僅是庫存積壓，在競爭策、成本控制、終端覆蓋、市場活動等多個方面被動挨打。

　　解決庫存 要靠大家

　　庫存出現積壓，第一個著急的肯定是老板，第一站出來想辦法的自然也是老板，這看起來似乎沒問題，其實大錯特錯。
　若公司處于剛起步階段，或是公司里只有老板自己一個人，那么老板自己想辦法也是應該的。可公司已經招了許多員工，甚至還有中層干部了，在經營問題上還能是老板想辦法嗎？

　　員工的價值在那里？低級的老板，只會用員工的體力，也就執行力；而稍微高級些的老板，已經開始使用員工的腦力了。讓員工來想辦法，俗話說“一人智不如二人議”，一群員工若是能一起想辦法，遠遠要比老板自己一個人想辦法要好得多。但是，在絕大多數經銷商公司里，一旦出問題，基本上都是員工干瞪眼，老板自己一個人在絞盡腦汁想辦法。

　　問題還是出在老板身上，原因有三：

　　1、許多老板習慣了親力親為，就連想辦法這樣的事情，也堅持自己來。試問老板是全才嗎？老板的精力和時間是無限的嗎？老板自己一個人可以搞定所有的事情嗎？

　　2、老板堅持自己想辦法，還有個原因就是骨子里看不起員工的腦力，或者把員工看成一群執行機器，認為他們沒自己聰明，先假定他們都想不出來什么好辦法，只有老板自己能想得出來。

　　3、文章來源華夏酒報不肯承認員工的腦力價值。即便員工提出了一些不錯的建議和方法，老板也很少有給予實質上的肯定和獎勵的，老板往往認為這都是員工份內的事情，其實老板支付給員工的工資，只是在正常狀態下的體力回報，員工的腦力付出要另外付錢。老板不肯出錢，以后自然沒有員工肯再為老板想辦法了。

　　再有一種情況，就是員工提出建議之后，老板堅持要等這個建議落地，并看到效果之后，再考慮給員工一些獎勵。從財務角度來說這沒錯，但是從員工積極性調動和內部創新氛圍角度來說這就不對了，員工的熱情和期望被消耗的一干二凈。從保護員工創造積極性，乃至內部創新氛圍的角度來說，在員工提出相關合理化建議后，經過大家的評審，應及時給予物質層面的肯定。

　　當然了，現在大多數情況都是老板想辦法，時間一長員工也習慣了，反正是老板想辦法，讓老板去想好了，我們只負責執行，即便執行有問題，我們也沒責任的，何必費那個腦子。時間一長，員工只會被動執行，一遇到問題，直接推給老板，干等著老板想辦法。

　　小處入手  系統整改

　　國外有句名言：“在落潮的時候，才能看到誰沒穿內褲。”意思就是在順境時，看不到一些真實的能力，反而出現低潮和問題的時候，才能清晰看到真實的本質。

　　在狀況良好的市場，很難看出來業務人員真實的業務能力和工作態度，在良好的業績之下，也許隱藏了很多老板所不知道的情況。也許，所謂的業績良好，并不是業務人員自身付出了多少努力，而是市場需求旺盛，是市場自身帶來的，也就是市場紅利。業務人員不需要花費多少精力，甚至簡單做些執行性工作，搭搭順風車，就能取得不錯的業績。而市場環境變了，庫存積壓嚴重了，業績直線下滑了，也就是落潮了，反而能真實看出來業務人員的真正業務能力和工作態度了。對于老板來說，這是一次非常好的人員整頓機會。

　　倉庫積壓問題的解決是個系統工程，筆者初步地將整改措施做一些介紹，這些是最簡單的，也是最基礎的：

　　1、 倉庫的平面圖與標識物

　　繪制出整個倉庫的貨堆分布平面圖，另外，采取吊牌，墻帖，貨貼等形式，標明倉庫內所有貨堆的名稱，做到新員工第一次進庫，也能迅速找到貨物。

　　2、 貨物的分隔

　　把倉庫里所有的物品劃分成三大類——正品貨物、問題貨物、其他雜物（廠家宣傳品，贈品，車輛配件等等），切忌混放。

　　3、 分隔式發貨

　　傳統的發貨模式是倉庫裝卸工接單后，從貨堆直接搬到貨車上，這容易帶來較多的問題，原則上，貨物不能從倉庫里的貨堆直接搬運到車上，而是要分隔開裝車，既是倉庫內先出貨，堆放在平車上，拉到庫外（關閉庫門），現場清點，確認后，再進行裝車。

　　4、 貨齡監控

　　現在絕大多數經銷商倉庫都有倉庫庫存狀況日報表，在此報表的基礎上，需要增加貨物的貨齡統計，既是該貨物到庫時間，剩余保質期信息，每日提報給銷售經理與業務人員，不但要知道倉庫里都有哪些貨，還得知道每批貨物的貨齡如何，避免出現臨期品和死貨。

　　5、 整箱與零頭貨

　　因為包裝破損，或是小終端拆零配送的原因，很多整箱貨堆上都有些零頭貨，為了避免損耗擴大，以及現場管理中的破窗效益（一點點小破損會持續帶來更大的損耗），應將整箱貨品與零頭貨品分開，單獨劃分一個區，放置些貨架，集中存放各類零散貨品。