6月下旬的一天，《華夏酒報》記者見到老孟時他正郁悶著，原來廠家給的全年任務，到現在才完成1/3。
老孟是一個地級城市的酒類經銷商，原來一直從省城的幾家代理商那里進貨，因為這幾家代理商都是一些知名品牌的省代。老孟說：“從他們那里進貨，雖然經營所得利潤不是很高，但是沒有銷售任務壓力。”從2010年開始，一些品牌廠家直接與老孟進行合作，老孟享受了代理商的待遇，經營所得利潤也有了一些提升，但隨之而來的壓力變大了許多，因為廠家設定了銷售任務。為了完成任務，老孟費盡了腦筋，新招了5名業務員，又購置了3輛送貨車，經營成本大大增加了。
老孟感嘆，原以為直接與廠家合作，不但會有錢賺，還能保證獨家經營，可以提高公司在本區域的競爭力。但是，經過一年多的運作，公司利潤雖然有些增長，但自己比以前累了很多，面對廠家的壓力，有些身心疲憊。
與老孟有著同樣感受的經銷商有很多，這主要源于廠家拓展市場的策略調整。
很長一段時期，一些酒類企業在開拓省外市場時，多數采取在某個省設置一個總代理商來負責這個省的整體網絡建設和渠道分銷。這種拓市策略曾經幫助企業很快成就了一些區域市場，也成就了一大批代理商。隨著代理商的網絡逐漸擴大和銷售額的不斷增長，這些代理商有的開始不再滿足于單一品牌運作，借助已有的渠道逐漸補充更多的品牌來運作市場，實現更多的利潤；有的代理商則開始向廠家提出各種各樣的支持要求，否則就要更換代理品牌。代理商的這些行為一度讓一些廠家很無奈，“畢竟渠道和網絡都掌控在代理商手中，受制于人的滋味再不好也得往下咽。”某品牌廠家的區域經理曾經這樣向《華夏酒報》記者感嘆。
省代與品牌公司的同床異夢，迫使一些廠家開始大膽進行渠道改革——渠道下沉，削藩而治，擺脫制約，因此也就有了老孟這樣一批地級代理商的產生。
某品牌白酒公司吉林省分公司的李經理認為，隨著市場發生的種種變化，省級代理制的弊端開始顯現，有些省代在經營理念、管理上跟不上時代的發展，一直沒有把自己所代理的區域做好，影響了廠家拓展市場戰略，理應淘汰。而有些省代做得很好，卻因為與廠家的長短期利益不一致，有“同床異夢”的隱患。因此，對渠道進行改革勢在必行，最好的方式就是渠道削藩，在一個省設置若干個代理商，分區域運作，取消省代，根除代理商對廠家的制衡，保證廠家在某個省份
文章來源華夏酒報多點布局，實現銷量與份額的同步提升。
“對于那些拿捏廠家的省代，如果不很快分化或清理掉，很有可能導致已經占領的市場處于半死不活的狀態。”李經理說，清理省代，實屬無奈之舉。事實上，很多品牌早已或明或暗、或“禮”或“兵”地在撤換省代。
老孟也承認，取消省代、深耕渠道應該是未來酒類企業拓展市場的一個重要趨勢，這一點已經從國窖1573、舍得、洋河、水井坊等品牌企業的成功得到驗證。他認為，地級代理商的角色功能和省代其實沒什么區別，同樣都是代理商，只是銷售區域相比要小許多而已。正是代理的區域變小了，地級代理商相對于省級代理商而言更為靈活，更具活力，也更易管控。“地級代理商更了解所在的地區，更熟悉當地人文，人脈資源比較集中，對品牌酒運作可以更為細致化。”老孟對《華夏酒報》記者說。
但是老孟同時認為，“后省代”時代對廠家營銷隊伍的管理能力和運作能力有著很大的考驗，需要廠家在一個省投入更多的人財物，并給予這些地級代理商更多的市場營銷指導。同時，應該因地制宜地設定銷售任務，一味地為了追求銷售業績，給代理商施加任務壓力，結果可能會適得其反。
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編輯：閆秀梅
