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    　當(dāng)前，在白酒行業(yè)持續(xù)高景氣度的大好形勢(shì)下，只有少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商在成功之時(shí)能夠居安思危，主動(dòng)思考和謀劃未來(lái)，并適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變，準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)和承接更大發(fā)展機(jī)遇。而大多數(shù)白酒經(jīng)銷(xiāo)商依舊沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念和方式，依靠生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品和資源支持甚至是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進(jìn)行著機(jī)械性的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道推廣和消費(fèi)者培育等常規(guī)的經(jīng)營(yíng)工作，習(xí)慣性的、被動(dòng)受惠和受制于行業(yè)大勢(shì)，對(duì)于未來(lái)則感到迷茫和困惑，缺乏明確的發(fā)展方向和目標(biāo)。

    　林楓將現(xiàn)階段白酒經(jīng)銷(xiāo)商所面臨的困局歸納為以下幾個(gè)方面。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求和
自身能力不匹配的矛盾

    　白酒行業(yè)的快速發(fā)展直接導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和復(fù)雜性劇增：一線(xiàn)名酒布局全國(guó)、二線(xiàn)名酒強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，眾多區(qū)域品牌在實(shí)現(xiàn)根據(jù)地市場(chǎng)的高占有后，對(duì)周邊市場(chǎng)虎視眈眈，摩拳擦掌。越來(lái)越多的區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)面臨一二線(xiàn)名酒、區(qū)域品牌和地產(chǎn)白酒之間的混戰(zhàn)。

　　行業(yè)的快速發(fā)展和市場(chǎng)的文章來(lái)源中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)成熟，消費(fèi)升級(jí)引發(fā)的消費(fèi)理念日趨理性和需求多元化，對(duì)區(qū)域白酒市場(chǎng)運(yùn)作的差異化、精準(zhǔn)化以及服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化等要求越來(lái)越高。而大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商顯然不具備上述能力要求，更多的是依賴(lài)上游廠家，被動(dòng)的等待和接受其產(chǎn)品和市場(chǎng)運(yùn)作支持，從而喪失廠商合作中的話(huà)語(yǔ)權(quán)，造成經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展方向上的迷失和困惑。

面臨來(lái)自上、下游的擠壓
危機(jī)重重

    　廠家的觸角不斷下延，“掌控終端，直面消費(fèi)者”，越來(lái)越多的廠家開(kāi)始繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商直接和終端、消費(fèi)者打交道。

    　例如在消費(fèi)持續(xù)升級(jí)的大勢(shì)下，白酒廠家積極尋找新的渠道模式，在中高端以上品牌產(chǎn)品上繞過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商直接找到有人脈資源關(guān)系的非傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商。如仰韶酒業(yè)以專(zhuān)賣(mài)店的方式整合了大批具有人脈資源的隱形商業(yè)，獲得了快速成功；國(guó)臺(tái)酒依靠茅臺(tái)背書(shū)，走差異化的渠道路線(xiàn)，以專(zhuān)賣(mài)店、單位訂制酒、直接鎖定具有人脈資源的對(duì)象為主要的銷(xiāo)售模式，從2007年開(kāi)始起步，到2010年實(shí)現(xiàn)了近4個(gè)億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

    　終端發(fā)展的專(zhuān)業(yè)化和規(guī)模化，也繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商直接和廠家打交道。

    　例如沃爾瑪、家樂(lè)福、華聯(lián)、蘇果、專(zhuān)業(yè)的酒水連鎖形象店等終端已經(jīng)形成規(guī)模，以其強(qiáng)勢(shì)的議價(jià)能力直接與廠家交易。而廠家也越來(lái)越看重這股新生力量帶來(lái)的渠道直通優(yōu)勢(shì)和銷(xiāo)售貢獻(xiàn)。

    　區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商之間愈加充分、激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使渠道資源的兼并、重組，經(jīng)銷(xiāo)商之間的“大魚(yú)吃小魚(yú)”將不斷上演。

需要適應(yīng)廠商合作模式的變化

    　目前，白酒行業(yè)廠商之間根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的把控程度，大致有三種合作模式：以商業(yè)為主的合作模式，主要有底價(jià)操作或貼牌買(mǎi)斷操作等方式；以廠家為主導(dǎo)的市場(chǎng)運(yùn)作模式，主要是廠家設(shè)辦事處直營(yíng)而經(jīng)銷(xiāo)商只司配送等模式；廠商共同運(yùn)作市場(chǎng)的半控價(jià)模式。

    　基于白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)、渠道復(fù)雜性的提升，未來(lái)廠商之間趨向于廠家做“營(yíng)”，商家做“銷(xiāo)”的戰(zhàn)略合作，或者雙方成立聯(lián)營(yíng)公司，共同打造品牌。如勁酒的“渠道第一品牌”打造，其核心理念就是廠家做“營(yíng)”，商家做“銷(xiāo)”的“廠商一體化”模式。這種模式雖然發(fā)揮了經(jīng)銷(xiāo)商“銷(xiāo)”的優(yōu)勢(shì)功能，但卻導(dǎo)致其“營(yíng)”能力的進(jìn)一步缺失，其本質(zhì)是在廠商博弈中更加依附于廠家，逐步喪失市場(chǎng)運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)。