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    　當前，白酒經銷商普遍面臨著市場競爭日趨激烈和復雜化、廠家和終端的雙重擠壓、缺失以消費者為導向的市場運作能力、現(xiàn)有經營方式的調整優(yōu)化“治標不能治本”等諸多難題。

    　那么，白酒經銷商將如何突破困局？未來發(fā)展之路將怎么走？

    　林楓認為：基于白酒經銷商群體現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展大勢及市場競爭環(huán)境變化，白酒經銷商將面臨著產業(yè)價值鏈三個發(fā)展方向的選擇：向上、居中、向下。向上：收購酒廠、買斷品牌，進行品牌運營；居中：同區(qū)域多商業(yè)整合或者多區(qū)域價值鏈整合，形成商業(yè)航母型運營平臺；向下：整合終端，參與直面消費者的終端競爭，形成自己的終端品牌。不論朝其中哪個方向轉型，其核心驅動力都離不開企業(yè)家經營理念轉變下的組織轉基因。

白酒經銷商的向上整合之路

    　經銷商向上整合有兩大路徑：一是買斷品牌，進行品牌運營；二是收購酒廠，進入價值鏈上游。

    　“華澤集團無疑是行業(yè)中向上整合最經典的案例，也是至今為止最大的贏家。而作為普通經銷商向上游收購酒廠，近年來也不乏成功的案例，如河南姚花春酒業(yè)的新任老板，就是從白酒經銷商轉型而來。”周祥勝分析說。

　　案例一：華澤集團的整合

　　華澤集團前身——金六福酒業(yè)是典型的白酒品牌運營商，依托五糧液酒水背書進行品牌運營（被成立于2006年3月的華澤集團整合收購）。華澤集團憑借先進的營銷模式和管理理念，已發(fā)展成為國內專業(yè)從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，現(xiàn)擁有15000多名員工，總資產60億，年營業(yè)額60億，業(yè)務遍及全國31個省市自治區(qū)；擁有上、下游合作企業(yè)5000余家；2010年金六福品牌評估價值達71.75億元。

　　華澤集團15年來的發(fā)展歷程是一個經典的資源整合過程。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是渠道價值鏈整合，從一個零批商開始逐步發(fā)展成為資金實力雄厚的多品牌運營商，目前旗下?lián)碛薪鹆！⒏＞啤⒘Ｈ思摇⑾愀窭锢⒋蟛孛亍⑻旎[、恒美、湘窖、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰等20余個自有品牌；二是產業(yè)價值鏈整合，到目前為止已經成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山東滕州今緣春、四川金六福、安徽臨水、廣西桂林湘山、廣東德慶無比、云南香格里拉、黑龍江玉泉、吉林榆樹錢、貴州珍酒等13家酒類生產企業(yè)。　　　

華澤集團現(xiàn)行組織概況

　　案例二：河南姚花春酒廠收購

　　姚花春酒業(yè)現(xiàn)任董事長羅群忠原為江西四特酒的河南總代理。羅群忠拿下四特酒河南總代理后，年銷售額很快達到1個多億，掘得了商業(yè)的第一桶金。通過跨行業(yè)經營完成了資本積累后，羅群忠于2009年收購了河南姚花春酒業(yè)，經過股權調整、內部整合和理順產品結構，2010年即實現(xiàn)了銷售翻番的不菲業(yè)績。

　　周祥勝認為，姚花春酒業(yè)收購案充分說明了一個傳統(tǒng)經銷商在經營理念轉變下的“組織轉基因”突圍模式。
　

　　經營理念的徹底轉變：作為四特酒河南總代理商，一定是以追求利潤為導向，聚焦在產品的銷售功能上，核心能力體現(xiàn)在產品選擇、區(qū)域布局和市場推廣功能上，以此配置相應的組織支撐。而收購了姚花春酒廠后，是要經營一個區(qū)域白酒品牌，需要在供——產——研——銷價值鏈全部環(huán)節(jié)中平衡發(fā)展，缺一不可。作為白酒經銷商，追求利潤無可厚非，可以根據(jù)環(huán)境的變化自主選擇品牌，而入主酒廠后，企業(yè)家的核心理念是要持之以恒地進行品牌打造。經銷商強調“銷”的功能，而廠家則重在“營”的職能。因此說，羅總經營理念適時而有效的轉變是姚花春酒業(yè)快速取得成功的最核心要素。

　　組織能力的快速發(fā)育：在經營理念轉變的前提下，一改商貿公司時代單純的銷售組織模式，依托酒廠既有資源快速完成了供——產——研——銷四大環(huán)節(jié)的組織整合和能力的發(fā)育，完善了產品研發(fā)、市場調研、渠道推廣、消費者溝通等重要職能。

　　白酒經銷商的居中整合之路

　　白酒經銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區(qū)域在供應鏈層面展開整合，浙江商源無疑是行業(yè)內成功的典范；二是湖北漢川的和其鑫在區(qū)域內實現(xiàn)多家經銷商的整合，開創(chuàng)了區(qū)域內多種商業(yè)業(yè)態(tài)整合的先河。

　　案例一：浙江商源

　　浙江商源的前身是杭州地區(qū)一家經營酒水的商貿公司，依靠代理新疆伊力特酒開始成為浙江地區(qū)規(guī)模較大的經銷商。從2001年開始，“商源”與跨區(qū)域經銷商共同合資成立商貿公司，開始跨區(qū)域發(fā)展，并由此成立專門的投資公司——中商投資，與其它經銷商合資運作，在寧波、金華等地區(qū)當年即實現(xiàn)銷售翻番增長。商源通過與浙江各地區(qū)經銷商合資成立新公司，建立起遍布全省的經銷網(wǎng)絡，開始選擇性代理產品，與廠家合資或者直接參股廠家運營產品，成為品牌運營商，并推出自己的獨立品牌。2010年，商源的營業(yè)額超過40億元。

　　浙江商源的核心業(yè)務之一是“供應鏈增值模式”，其目的是：整合白酒行業(yè)生態(tài)鏈，通過對浙江省內不同地區(qū)的經銷商按照特定的標準進行篩選，以“產品、咨詢和資金”為紐帶對商業(yè)進行整合；其定位為：“酒水供應鏈增值服務的提供商”，將“采購、倉儲、配送作為其核心業(yè)務”。

　　作為“酒水供應鏈增值服務的提供商”，其主要包括五種增值服務主要包括五種：其一，品牌推廣服務建立在區(qū)域市場分析、酒水品牌分析和各經銷商實力分析的基礎上，協(xié)助各經銷商打造品牌，梳理產品結構，以獲取更大的市場占有率和利潤；其二，品牌采購服務，強化聯(lián)合采購、產品定制的業(yè)務能力，在不擠壓廠家利潤空間的同時，為經銷商創(chuàng)造更大的利潤空間；其三，物流配送服務，構建形成并不斷完善以區(qū)域物流配送中心和城市倉儲配送體系相結合的物流倉儲、配送體系；其四，金融服務，提供多樣化的金融服務，如產品保證金融資（即預付一定比例的資金，可享有全額的貨物供應保證，以解決經銷商資金周轉難題）、并購融資服務等；其五，管理提升服務，為促進經銷商整體運營效率的提升，商源鼓勵并幫助經銷商提高內部運營管理水平，如梳理組織運營體系、完善內部管控制度和文章來源中國酒業(yè)新聞網(wǎng)流程、進行品牌推廣培訓和HR培訓等。對于有此類需求的經銷商，商源一方面可以推薦相應的管理咨詢機構對其進行管理咨詢服務，另一方面依托于商源多年的管理運營經驗協(xié)助改進，必要時也可對其改進運營管理水平的行為予以資助。

　　周祥勝總結商源整合成功的優(yōu)勢體現(xiàn)在三方面：其一，有規(guī)模和行業(yè)影響力，對上游品牌商有談判優(yōu)勢和議價能力，解決經銷商對“產品”需求的問題；其二，強化平臺運營能力，向下面的經銷商提供市場和經營管理上的咨詢服務，解決經銷商的成長問題；其三，通過投資銀行的模式對經銷商進行投資控股，解決經銷商的資金問題。

　　商源的供應鏈整合模式對具有雄心和抱負、具備較強經營管理能力和資源整合能力的經銷商非常具有借鑒意義。

　　案例二：湖北漢川和其鑫

　　湖北漢川市分別歸屬于酒類、副食品、飲料、沖調、日化和家電等多個行業(yè)的17家總經銷商，在經濟發(fā)展和商業(yè)競爭日益嚴酷的背景下，面臨來自上下游的夾擊威脅，積極尋求突破和變革，自發(fā)地以股份有限公司方式整合在一起，將個體自有品牌劃歸為整合后的公司進行統(tǒng)一經營管理，由單個的“小帆船”整合在一起形成區(qū)域“商業(yè)航母”，尋求上、下游資源的獲取、中間渠道資源的整合和運營成本的縮減，于2011年4月1日正式掛牌成立漢川和其鑫有限公司。

　　整合后的和其鑫具有七大優(yōu)勢：強強聯(lián)合提升抗風險能力；整合在一起避免價格戰(zhàn)，節(jié)約了運營成本，業(yè)績及盈利額度快速提升；減少惡性競爭，提升品牌美譽度；形成上下游溢價能力；解決了個體商業(yè)面臨的內部管理問題并分享管理經驗；整合后的公司上規(guī)模有形象，在當?shù)叵碛幸欢ǖ纳鐣匚唬徽虾竽軌蚨嘣l(fā)展，有很多可以想象的延伸受益。

　　周祥勝認為：和其鑫的整合模式對于眾多的區(qū)域性中小經銷商具有很強的借鑒意義和示范作用，其整合成功在于以下幾個關鍵要素：

　　觀念的轉變是前提：商業(yè)整合本身都是觀念的轉變，但是在實際整合中由于眾多素質不一的經銷商參與到一起，觀念的轉變尤為重要。公司成立之初商業(yè)的自私性必然帶來下列問題：股權分配問題；商業(yè)個體辛辛苦苦建立起來的品牌交給公司，要解決個體利潤及品牌持續(xù)發(fā)展的問題；經銷商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工問題。解決這些問題的前提是觀念的真正轉變。

　　規(guī)范性的制度是保障：區(qū)域商業(yè)整合在思想觀念轉變的前提下，游戲規(guī)則的建立是保障。例如股權分配制度、整合后公司的經營法則、關鍵領導人的選舉辦法等，公司整合成立之后組織架構的設置、事業(yè)部的建立、物流、倉儲制度和流程等都需要科學、合理的構建和完善，以保障公司的健康運營。　
　

　　強大市場職能的發(fā)育：整合后的公司在初始時期，核心工作要點是通過對區(qū)域經濟的研究規(guī)劃出公司需要的產品，向上游廠家去整合品牌和產品，同時要不斷加強公司“營”的能力，整合公司資源、廠家品牌資源以實現(xiàn)產品的有效推廣。--所有這些，都需要有強大的市場部職能的發(fā)育。

和其鑫業(yè)務組織架構示例

 白酒經銷商的向下整合之路

　　隨著產品結構的升級和行業(yè)競爭的加劇，眾多白酒生產企業(yè)開始了新的渠道模式創(chuàng)新。例如河南仰韶酒業(yè)以專賣店的方式整合具有人脈資源關系的新型商業(yè)，直接切入終端，面對消費者。在新形勢下，白酒經銷商也完全可以創(chuàng)新渠道模式，直接參與到終端的競爭中。白酒經銷商向下整合是未來發(fā)展的一個重要方向，其核心是整合終端煙酒店或自建終端形象店的模式形成自有品牌效應，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價能力以及自身長久的成長發(fā)展。浙江商源在2007年就開始了以酒水終端賣場連鎖經營為主的“久加久”專賣店模式，從而為后來實現(xiàn)價值鏈整合的快速擴張打下基礎。

　　江蘇桐楓煙酒連鎖是業(yè)內比較典型的整合終端參與終端競爭的案例。它從江蘇徐州市起家，在當?shù)匦纬闪撕芎玫慕K端連鎖品牌效應和一整套先進的管理運營模式后，已開始在全國展開布局，北京、江蘇、安徽等地都有了它的身影。

　　周祥勝分析桐楓煙酒在連鎖專賣店的布局選址、品牌打造、人脈資源整合等方面具有以下典型特點：　

　　一是產品選擇上，必備茅五劍等一線名酒，雖然這類產品的利潤不能滿足連鎖店的要求，但可以滿足消費者的品牌形象需求；不選擇區(qū)域流行品牌的主導產品，而根據(jù)主導品牌去上游開發(fā)自己的買斷產品，買斷產品是桐楓煙酒主要利潤來源；在不同地區(qū)重點運作、推廣不同產區(qū)的產品，價格上從幾十元到幾百元不等，以滿足不同層次消費者的需求。如在口子窖流行的市場，重點運作推廣安徽產區(qū)產品。

　　二是植入現(xiàn)代化的經營管理方式，全方位引進數(shù)字化管理。桐楓煙酒的產品種類眾多，尤其是在不同區(qū)域的強勢品牌不同而選擇了不同產區(qū)的產品，其銷售方式多樣化，只有通過精細化的數(shù)字管理，專業(yè)的進——銷——存管理，才能有效降低運營成本，實現(xiàn)效益最大化。

　　三是統(tǒng)一的配送貨方式。專賣店品牌形象打造的核心訴求是為消費者提供物美價廉、具有品質保證的酒品，桐楓煙酒采取總部統(tǒng)一采購和配備，能夠有效規(guī)避假冒偽劣、以次充好。

　　桐楓煙酒通過現(xiàn)代化經營管理方式的植入與統(tǒng)一的物流系統(tǒng)配備，全面實現(xiàn)了終端連鎖的人、財、物等方面的標準化運營，通過不斷放大的終端連鎖數(shù)量，充分發(fā)揮此種模式的規(guī)模效應與學習效應，低成本地持續(xù)發(fā)育企業(yè)運營管理的核心競爭能力，在終端的整合和競爭中已嶄露頭角。