春節前，張老板急得像熱鍋上的螞蟻。什么事令其如此煩心？原來是他才接的新品在A系統申報了快20天還沒通過，遲遲不能進入賣場銷售。春節一天天臨近，大家都喜氣洋洋地準備過節，正是酒類賺錢的黃金季節，而他卻只能看著人家賺錢。
張老板看中了這款新品的潛力，準備春節期間大干一場，可是銷量占據整個地區一半以上的A系統遲遲進不了新品。張老板親自到A系統的采購部跑了一個星期，采購經理總是那句話：“還在審，別著急。”能不急嗎？晚一天就少一天的銷量，那可是白花花的銀子呀！
終于一個采購助理悄悄對他說：“張老板，看你這樣子真是不好意思。其實我們審新品根本不用那么久。跟你同時申報的海宏公司的新品3天就下來了。因為海宏公司是我們的重要供應商，享受綠色通道的優先快速政策。不過，這一點是公司規定的，我們也幫不上你什么忙?！睆埨习暹@才明白為什么自己一直遭遇阻礙，原來自己不是A系統的重要供應商，好政策都給了別人。盡管自己的新品在批發和傳統渠道的銷量比競爭對手大，可還是進不了A系統。
看樣子，要使自己的待遇提升，得想辦法獲得“重要供應商”的名份。可是怎樣才能成為大賣場的重要供應商呢？張老板陷入了冥思苦想：我為什么不是重要供應商？我怎樣才能成為重要供應商？
賣場劃分供應商的標準
其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，便于實施不同的管理政策；賣場對供應商也有等級劃分，地位的差異導致待遇的不同，這是為了對有限的資源進行最有效利用。賣場對供應商進行等級劃分是其優化贏利模式的一種方法，其核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：
首先，要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分。賣場基于自身贏利需求進行各項資源的調配管理，其中“供應商”是最重要的，也是利潤的源頭。20%的廠商貢獻了80%的業績和利潤，他們是賣場生存和發展的保障。劃分供應商級別有助于實現賣場資源的最有效利用，根據其將各種經營數據的組合調配至最適當，并獲得最大化的利益組合。因此，賣場非常重視劃分供應商的級別。一般來講，劃分經銷商參考的因素有：產品組合、利潤貢獻、形象影響度、可持續性能力等指標。
透過各種指標考核而產生的供應商級別劃分有兩種模式：產品類級別和戰略類級別。前一種級別側重于產品結構和利潤貢獻，后一種級別偏重于企業形象和戰略聯盟關系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業特色的。一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發，它的特點是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產品類級別。
要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各占比例為20%、50%、30%。20%的稱為主力重要
文章來源華夏酒報供應商（A級），50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。
在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：
1.產品組合。這是最基本的條件之一，參考值包括產品的品牌性、銷售業績、產品銷售毛利、富有當地特色的特產類，以及代理規模在本地區的級別等。例如，任何一個地區的“茅臺”代理商都是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。
在任何時候，賣場都歡迎最好的商品和最有實力的合作商。最好的商品有最大的銷售量和最大化的銷售利潤，同時，它們也被掌握在最有實力的供應商手中。在利益紐帶的聯系下，最講究的當然是門當戶對。
2.利潤貢獻。供應商的利潤貢獻能力是賣場考慮的重點。
利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，還包括一切可以創造收益的方面：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關系，只要費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要求，也不影響客戶成為重要供應商。
3.特別指標。除了以上兩點基本要求之外，賣場還會根據一些地域或產品的特殊需求設立特別指標。
例如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規模一般的公司，但卻是當地唯一的52度五糧液代理商，除了五糧液，該公司代理的商品都是名不見經傳?？僧數孛恳患屹u場都把該公司當作重要供應商，因為不這樣就會失去52度五糧液這一暢銷品，即使利用全國連鎖的優勢竄貨也不行，因為無法達到該公司提供的低價。目前在傳統商品領域這種現象并不少見。此外，國內市場化、標準化管理還不夠健全、透明，人情威力仍然很大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。
成為重要供應商的優勢
賣場對供應商的等級劃分是為了保障利潤最大化，這就要透過資源的合理運用來實現。通常，賣場會將資源向A級重要供應商傾斜。這些支持包括如下方面：
1.結賬優先。A級重要供應商的商品創造了賣場大部分的業績和銷貨毛利，是賣場經營的基本保障，而結賬是供應商最在意的，賣場也不想遭受重要商品缺貨的損失，所以會優先保障A類供應商的貨款結算。
2.新品申報的優先。每天賣場都會接到許多新品申請，快速消費品類尤其如此，誰的產品線深、廣，業績就會更大，因此供應商當然想使更多新品投入賣場銷售。在同等條件下，自然是A類重要供應商的新品批得快，優先滿足重點供應商的要求是賣場供應商管理的基本面。當然，如果B、C級供應商，愿意付出更高的新品費用，也可得到快速批復。
3.優先的促銷安排。在賣場里面，30%的業績是促銷品創造的。促銷形式包括：DM海報、店內促銷、端架促銷、主題活動等。擁有更多的促銷機會，就是擁有了更多沖業績的機會，當然賣場會把大部分促銷機會給予重點供應商。非重點廠商要爭取促銷機會必須付出更多，用不平等的條件獲取平等的競爭機會。
4.正常陳列。這里的正常陳列是指貨架的基本陳列面，其指標有：處于動線的哪一端？處于貨架的哪幾層？處于陰陽哪一面？排面有幾個？賣場會按顧客走向將陳列分為陰、陽兩面。面對顧客直視方向的為陽面，因為可以一眼看到，不用轉彎不用回頭。在貨架部分，平行視線的高度為1.2米—1.5米，用手可直接拿取，這是陳列的黃金區，不用抬手掂腳不用彎腰是銷售最快的區域。
這些最優地段就是留給重要供應商的，通常也是廠方的必搶之地，多少明爭暗斗皆由此起。
5.促銷員的設置。對于專業性的商品來說，有促銷員和沒促銷員的銷量差別是巨大的，比如保健品，其競爭是非常激烈的，這其中促銷員起了關鍵性的作用，他們的引導作用極為明顯，沒有促銷員的產品幾乎賣不動，所以賣場會在促銷的名額和設置上給予重要供應商照顧。經常可以看見非重要供應商會為上一個促銷員苦苦哀求采購。
如何成為重要供應商
賣場對重要供應商的支持還有很多方面，這個過程是一個良性循環，得到的支持越多，表現就越好，重要供應商的地位就愈鞏固，就能得到愈多支持。當然，只要把握了合適的機會，任何商家都可以成為重要供應商，因為賣場對重要供應商的劃分和管理是動態的，一旦表現不好，就有被踢出局的可能。那么供應商可以從那些方面調整自己，獲得機會扭轉地位呢？
1.改變強化產品結構?？梢詮钠放浦取⑻岣邌纹访?，以及增加賣場必需的結構性、特色化商品等方面入手。
對于一流品牌，哪怕利潤再薄也不要輕易放手，經銷商的地位由其掌握的一流品牌決定，雖然二、三流產品能創造利潤，但沒有強勢產品就不可能成為重要供應商。
2.調整經營策略與方向。當沒有實力成為所有賣場的主力供應商時，可以根據自己的實力和實際狀況，選擇重點賣場集中投入，產生的效果比盲目貪多求大來得更實在。
3.擴大規模效益，增加競爭力。當幾個小公司都在非重要供應商漩渦里掙扎的時候，日子都難過。與其勉強度日，不如合并成一個專業大公司，增強競爭力。例如：五個做葡萄酒貿易的小公司經過合并整合成立了“五小龍國際貿易有限公司”，一躍成為當地最大的進口葡萄酒供應商，以絕對優勢一舉擊敗競爭對手，成為重要供應商，迅速獲得了賣場的支持，生意也日漸紅火。
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編輯：周莉
