筆者在研究分析了年銷售額在10億元以上的中國酒水大商群體后發現，每個大商在行業里成長發展的過程中，都會有一個特殊的規律或者現象：每家大商的戰略定位盡管不同，但是他們的思想和行動，基本上都會成為代表酒類經銷商群體發展的一個主流趨勢和方向。在不同的戰略定位下，匹配不同的商業模式，然后成為行業里的價值標桿。廣州粵強酒業有限公司就是這個大商群體里面具有代表性的一員，它應當是中國全渠道酒水綜合運營商的價值標桿。
那么，在“中國全渠道酒水綜合運營商”的戰略定位下，粵強是通過何種商業模式成為行業價值標桿的？
戰略定位決定產品戰略和服務戰略 粵強的戰略核心命題在于圍繞“中國全渠道酒水綜合運營商”的戰略定位，如何去構建適合于粵強的優秀的商業模式，也是董事長王富強多年來一直在思考的問題。他心里很清楚，粵強核心業務的方向和范圍永遠不會偏離強勢的一線中高端名酒品牌。
正是在這樣的信念下，廣州粵強酒業有限公司被四川省宜賓五糧液集團、四川省綿竹劍南春酒類經營公司、紹興女兒紅釀酒有限公司等多家國內知名酒廠指定為特約經銷商；2005年公司榮獲全國“酒類銷售百強”，同時被網易評選為“全國酒水十大最具渠道控制力的代理商”，2010年公司被中國酒類流通協會評選為“最具影響力酒類營銷企業”；公司董事長王富強也先后榮獲“中國酒界十大渠道領軍人物”、“中國酒類流通行業優秀企業家”和“廣東改革開放30年酒業突出貢獻人物”等稱號。
這些都體現了粵強關鍵核心資源的能力所在。所以對粵強和王富強個人來說，公司的使命之一就是要發現和掌控好龐大的目標消費群體，根據他們的需求精準確定公司的產品戰略和服務戰略。
簡單、高效的業務支持系統 粵強現在擁有4個全資公司，1個中外名酒專賣連鎖公司；擁有7個全國總經銷白酒名酒品牌，4個廣東省經銷白酒名酒品牌、保健酒品牌，幾十個白酒名酒品牌、進口葡萄酒品牌、洋酒品牌。
目前粵強在廣東地區擁有1萬余家酒類終端客戶和團購客戶，形成了強大的分銷體系。在獲得五糧液授權的情況下，粵強在廣東省組織了100家五糧液聯銷批發商，實施100+15000營銷網絡工程，計劃3年內實現該網絡的物流、信息流、資金流的全面整合。
在經營這么多家公司，掌控這么多酒類品牌，把營銷網絡覆蓋全國市場，并在戰略核心市場廣東進行精細化運作的情況下，粵強之所以敢把公司戰略定位在“中國全渠道酒水綜合運營商”的角色，一定有一套結構合理、管理精準和能夠迅速執行到位的業務支持系統。
從粵強組織結構體系上看，在董事長的直接授權下，實行總經理負責制。公司分成了兩大運營中心：五糧液高端酒運營部和五糧液系列中低端酒運營部；三大管理服務體系：營銷體系、采購體系和后勤保障體系。每個管理服務體系分設一名副總經理進行負責。
其實，在這簡單的架構背后，王富強更多的意圖是以五糧液戰略聯盟伙伴的身份，通過五糧液品牌影響力快速為公司構建一個共生共榮的酒類大流通生態圈。五糧液是最大的生態平臺，生態圈子里面包括各廠家、各級別的經銷商、分銷商、終端商以及公司員工和消費者甚至是資本對象。對于粵強來說，正在推動和完善的事情是，為粵強的經營生態圈里面所有的利益相關者建立一個可以共同盈利、持續發展的業務支持系統。
匹配的關鍵資源能力 王富強有一個觀點：全渠道運營是實現白酒品牌核心價值的捷徑。對于現在的大商來講，大商本身的品牌價值，按照王富強的觀點無非是產品本身的功用價值、運營產品的創新價值和驅動消費者需求的文化價值，由這三個價值因素共同驅動下的價值體現。經“華樽杯”第三屆中國酒類品牌價值評議組委會評測，廣東粵強酒業有限公司的品牌價值為35.85億元。
酒類大商的發展，最需要擁有的關鍵資源能力，產品品牌是第一位的。但是找到這些只是一個階段環節的發展，更重要的是，如何找到成就大商品牌這個關鍵資源能力背后的資源，這就要從產品本身的功用價值、運營產品的創新價值和驅動消費者需求的文化價值三個方面來尋找答案。
換句話說，一定要選擇具有優勢基因的名酒進行合作；在運作過程中，一定要根據市場的需求，對產品以及運營的模式與策略進行創新；以什么樣的文化去驅動消費者的持續需求。
建立有核心優勢的盈利模式 對于粵強來說，中國全渠道酒水綜合運營商的戰略定位，是在他們重新界定了屬于自己的渠道合作伙伴和核心消費群體，通過簡潔高效的業務系統體系的支撐，為他們提供獨特的價值服務體驗，并通過利益驅動機制，聚合了與之相匹配的關鍵資源能力后才在2011年最終確定下來的。
粵強現在的盈利模式是：名酒品牌代理、經銷+并購酒廠+酒莊連鎖經營+電子商務平臺。簡化后就是，供應鏈管理服務+產業鏈的雙鏈式驅動模式。
通過這種雙鏈式驅動模式，粵強逐步占據了產業價值鏈的戰略控制點，從上游產業基地到名酒品牌的代理控制權、終端營銷網絡等價值鏈上的每一個環節進行把控，從而實現對整個白酒戰略營銷生態資源的縱橫向整合。
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