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資金鏈斷裂險失經銷權

    　李強以前經營火腿腸等快速消費品的生意，雖然這些產品銷量很大，但是利潤率卻相對較低。李強聽說經營白酒利潤較高，不需要投入太大的人力、車輛，于是在新項目選擇中把白酒納入了經營規劃。

    　經過與多家白酒企業進行接觸和談判，李強確定了與一家運營中高端品牌的白酒企業進行合作，簽訂了品牌代理合同。李強在當地食品經營圈是一個響當當的人物，白酒一到貨，他就開始大張旗鼓地進行團購、酒店、流通、商超等渠道運作，凡是能夠銷售白酒的渠道，他全部高調介入。

    　過了3個月，第一批150萬元的白酒幾乎銷售完畢，望著倉庫里面還剩幾萬元的庫存，李強心里不禁沾沾自喜：首戰告捷。李強認為，經營白酒不是很簡單么？自己雖然沒有經營過白酒，但短短幾個月的時間，不就把這些酒幾乎全部銷售出去了么？

    　又過了1個月，市場上沒有人第二次要貨，倉庫的剩余產品還是沒動。由于這些庫存在當地市場是新產品，前期李強為了快速啟動市場，產品基本都是在渠道上賒銷出去的。派出催款的業務員回來報告，壓到各個渠道上的產品都沒有動銷，所以客戶們都拒絕付款，如果再催的話，就只能讓把產品退回來。

    　一天，李強在辦公室和朋友聊天，財務經理進來告訴他，現在公司賬上現金已經很少了，公司其他的產品庫存已經達到警戒線。如果再不往廠家打貨款、報要貨的計劃，那么，在接下來的銷售中，企業就要面臨缺貨的尷尬境遇。而是前期銷售的酒品，回款仍沒多少，李強不得不面對進貨資金不足的難題。

    　李強馬上意識到了問題的嚴重性。

    　當地一個經營白酒的大經銷商王海，在得知李強出現困境后，開始與李強經營白酒的企業方代表小張進行接觸。之前，王海一直在猶豫要不要代理該品牌白酒，恰被李強在這一時間果斷取得品牌的經營權。如今，王海想從廠方代表下手，從李強手里拿回該品牌白酒的經銷權。

    　小張盡管開始很猶豫，但是王海說李強根本就沒有資金實力，是不可能把這個白酒品牌做起來的，并向小張一一列舉了李強目前的運營狀況。

　　王海告訴小張：“你現在讓李強打款進貨，他肯定是打不了款的，不過你如果把經銷權給我，李強第一批打款多少，我按照兩倍的金額給你打款。”

    　最近，小張也受到了來自區域經理催款的壓力。于是，小張找李強談打款進貨的事，李強把困難說了后，小張扔下了一句話：“李總，我作為業務員，協助您賣好貨是我們義不容辭的責任，但是，讓經銷商按時打款，也是您應盡的責任。”

    　李強已經獲悉小張和王海接觸的消息，小張走時那句話的意思，李強心里自然清楚其分量和所指。

　　但是，如果放棄這個白酒品牌的經銷權，李強并不甘心。一方面，李強看好了這個白酒品牌的市場前景；另一方面，如果現在放棄經銷權，造成供應鏈不暢，市場上沒有收回貨款的那些酒，會讓李強蒙受更大的損失。

調整管理模式走出困境

    　被逼無奈之下，李強召開了公司的經營班子會議。李強在會上對白酒經營做了重新的梳理和總結，由于沒有經營過白酒尤其是中高端白酒，加上一時心切，做出了全渠道運作、全面賒銷酒品的錯誤決策。現在，導致公司的現金流出現問題，必須對公司的經營項目進行重新盤點，針對白酒的管理模式尤其是貨款風險控制，進行重新調整和定位。

    　根據公司的現狀，討論決定：

    　第一，公司放棄一些占壓資金數額大但是回報率低的項目，把這部分資金向白酒項目傾斜，緩解白酒運作資金不足的問題。

    　第二，解決目前白酒項目和其他經營項目捆綁在一起運作的組織構架問題，成立專門的白酒銷售部，列入該銷售部的人員全面對白酒項目的運作負責。這樣一來，改變捆綁銷售責任不明的現狀。白酒銷售部現有人力不達標的，所需人員重新招聘補充。

    　第三，收縮渠道，集中資源與重點渠道。對于中高端白酒來講，前期全渠道運作是沒有必要的，除了增加公司資金壓力和加大貨款風險控制難度之外，對于市場的健康成長和銷售增長并沒有什么好處。經過大家仔細討論，決定渠道運作的側重點為：首先是團購渠道，這個渠道要加大人力配置；其次是酒店渠道，但是該渠道只是選擇性運作，不全面運作；再次是流通渠道，半年之內有序撤出，等半年后進行評估后再決定運作策略；商超渠道全部撤出，暫時不進行運作。

    　第四，調整人員薪資考核方式，增加貨款風險控制內容。人員的基本工資考核日常工作內容和市場開拓內容，與渠道商的合同必須注明回款周期，否則視為合同不合格；要對銷售人員進行相應的考核，具有不良回款記錄和在合同中不注明回款周期的渠道商，可以先不進行合作。但是，所有人的提成都是以銷售回款作為依據進行考核。

    　第五，每月召開銷售部全體人員大會，除了正常的會議內容外，增加對各渠道商的評估內容和市場開拓、貨款結算技巧的培訓和交流內容。

    　會議結束后，李強向小張通報了會議內容，并承諾近期盡快把第二批貨款打到公司。看到李強的調整和承諾后，小張同意繼續跟李強進行合作。

創新模式發揮威力

    　不到一個星期，李強就把50萬元的貨款打到了白酒企業，親自督導白酒銷售部的公關工作，并把企事業單位的白酒團購任務量全部分配到每個業務員身上。與此同時，規定凡是成功拿下一個團購單位，除了正常的待遇外，還可以額外拿到獎勵，并且聯合生產企業，策劃了一個旅游促銷方案。

　　凡是團購單位在規定的時期內進貨金額達到標準且結清貨款的，按照金額和旅游標準，組織團購單位的相關人員到知名景點旅游。這一促銷政策的推出，大大加快了當地團購市場的開發進度，當地50%以上的團購單位都跟李強建立了合作關系，而且貨款占壓在旅游活動結束前，占壓比例沒有超過20%。

　　由于團購渠道利潤空間較大，李強也制定了具有競爭力的激勵措施方案，再加上李強的管理模式比較先進，優秀的業務人員有著更好的施展平臺和待遇增長空間，網絡了一批當地的優秀團購人員，包括王海在內的一些團購人員也來加盟李強的白酒項目。這些優秀人員的加入，不但使李強的人力資源更強大，而且也給李強帶來了多樣化的運作方法和團購單位關系。

    　在團購渠道的活動取得了滿意效果后，李強又聯合生產企業針對酒店渠道實施了類似的促銷活動，加快了酒店渠道的開發速度和貨款周轉的速度。

    　經過管理模式的調整，李強逐步把市場的貨款占壓控制到了良性狀態，而且市文章來源華夏酒報場發展也進入了良性軌道。經過一年的運作，李強所代理的白酒品牌在市場上站穩了腳跟。一年結束后，李強超額完成了第一年度的合同任務（任務300萬元，完成420萬元），并當選為該白酒企業的優秀經銷商，拿到了5萬元的額外獎勵。

    　回到公司后，李強把5萬元拿了出來，根據員工的績效進行了獎勵，員工的積極性和熱情得到了進一步激發，表示愿意在新年度里設立自我挑戰目標。

    　從其他行業轉入白酒行業的許多經銷商，會很自然地把在原有行業的運作思維和管理模式套入白酒銷售，但是白酒行業往往“不按常理出牌”，需要重新梳理運作思路。比如經營當地暢銷的快消品，渠道上基本不壓款，即使壓款，也會在短時期內結清，不會對生意的正常運作帶來巨大困擾。

但是，作為一個新品牌的白酒就不一樣了，現款讓渠道進貨，市場難以開拓或幾乎無法開拓，無原則的賒銷反而會讓生意走入困境。

　　解決白酒渠道壓款問題，看似一個貨款如何結算的問題，中間會存在一些技巧，但是要從根本上解決問題，還是要從反思管理模式著手，才能一步步取得成功。