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　　專賣店優勢明顯受追捧
　　
　　從茅臺、五糧液率先開啟酒企專賣店之先河，專賣店似乎已經成為眾多酒企在激烈市場銷售博弈中，又一個重要拓展渠道。尤其是這兩年，酒水專賣店建設的步伐從未停止，但是看似光鮮的背后，有多少企業從中受益，有多少企業還在彷徨，又有多少企業躍躍欲試？
    　
　　為什么眾多酒企會把目光瞄向專賣店建設，大致有以下幾點原因：在專賣店功能屬性方面，專賣店集企業品牌文化傳播、產品展示、酒水銷售于一體；在渠道方面，專賣店是目前名煙名酒店、商超等零售終端的又一補充，同時又具備團購分銷的功能；在市場拓展方面，突破了區域品牌向新興市場拓展存在的認知度低、招商難的品牌壁壘；在利潤空間方面，專賣店基于廠商合作，大力度的政策扶持，又沒有了代理商的層層加價，可觀的利潤回報也吸引了投資者的目光；專賣店具有穩妥性、便利性，專賣店的盈利需要實現“量”的有效突破，即需要具備龐大社會人脈資源的人來實現，而酒企“一把手”和具有豐富人脈的“關鍵人”則滿足了這一點，便利、穩妥、高收益是這類投資者所希望的，同時這類投資者也滿足了酒企對于合作客戶的要求。
　　
　　因此無論從酒企發展角度還是投資者投資趨向，專賣店都符合這一定位，這也就解釋了為什么眾多酒企把目光聚焦于專賣店建設。

　　開設專賣店要量力而行
    　
　　專賣店建設好了，就真的如酒企、投資者期盼的那樣，可以實現廠商共贏、價值最大化嗎？筆者持保留態度，專賣店的建設首先要結合企業的現狀以及未來的發展方向，酒企切勿盲目跟風。

　　先來看看目前國內專賣店的發展現狀。茅臺、五糧液等一線名酒依靠其強大的品牌影響力贏得了眾多渠道商和資源商的青睞，盡管開設該類專賣店通常需要高昂的加盟費，但對一線名酒廠家和加盟商來說是雙贏。而全國性品牌如瀘州老窖、郎酒、洋河等也在大力度開拓專賣店，主要以發展團購分銷商作為終極目標，利用資源集聚型客戶來補充傳統渠道無法滲透的單位或區域，因此通常以品牌影響力和產品在區域市場的影響力作為談判籌碼，通過設定高任務、高獎勵等方式吸引加盟商。而區域性品牌則立足本省以及區域外市場，通過點狀布局，實現對機會性市場和潛在性市場的拓展，專賣店為其提供了很好的載體。很多區域性品牌在專賣店建設中遇到了瓶頸，下面筆者以區域性品牌是否要做專賣店以及如何做好專賣店談談相關看法，希望能夠給更多區域性品牌以啟示，少走一些彎路。
    　
　　區域性品牌是否應該做專賣店，首先要明確兩點：
　　
　　1.企業的資金實力。區域性品牌和全國性品牌在產品認知力上巨大差異，這迫使區域品牌在開拓區域專賣店時，要投入更多資金幫助加盟商建專賣店，樹立加盟商對產品以及企業實力的信心，這對廠方的資金實力是很大的考驗。
　　
　　2.企業對自身現狀的認識和對未來發展的規劃是否清晰。
　　
　　具體包括：企業要對自身品牌影響力有清楚地認識，準確掌握目前產品輻射區域以及市場的反應，確實保證企業有足夠的組織能力，能滿足專賣店拓展的需要。
　　
　　企業對未來的發展規劃要清晰，對組織建設、營銷策略、區域布局、產品線規劃、任務目標等有清晰的規劃。專賣店建設的根本目的是實現區域拓展的需求，而這個需求的出發點即是企業的市場布局。如果產品線規劃合理，就能夠滿足市場多層次目標的需求，而營銷策略和組織建設都是為產品銷售做服務的，因此企業一定要有切實可行的發展規劃，以保證專賣店建設有的放矢。

　　做好專賣店建設的關鍵
    　
　　做好專賣店建設要先解決三方面問題：專賣店的定位；專賣店的盈利模式及政策支持；專賣店的招商及后期管理。

　　專賣店的定位
  
　　酒企對于專賣店的定位，一般有以產品銷售為主導的單一型專賣店和集產品銷售、品牌傳播、文化展示于一體的復合型專賣店兩種。
    　
　　產品較為成熟的市場，應選擇以產品銷售為主導的單一型專賣店，這類型專賣店的主要任務為銷售產品。基于所在市場已經成熟，專賣店主要通過團購分銷商實現分銷，對店面位置選擇要求不高，店面一般20平方米—40平方米即可，裝修相對簡潔，例如洋河的夢之藍專賣店。

　　而復合型專賣店主要設立在企業的戰略市場和重點市場，或是酒水消費量很大但市場環境較為復雜、可作為機會性市場的區域。這幾類區域，皆作為長線戰略發展考慮。酒類產品的品牌影響力和企業的品牌文化需要依托專賣店進行傳播，產品銷售同樣需要依托團購型經銷商實現快速導入，而復合型專賣店正好可以滿足上述的市場需求。泰山酒業的五岳獨尊專賣店就屬于這類專賣店。
　　
　　因此專賣店的定位和企業的發展規劃、市場的銷售環境結合緊密，在具體的目標市場應選擇哪種類型專賣店，企業一定要有清晰的認知。
    　
　　專賣店的盈利模式及政策支持
    　
　　專賣店的盈利是確保店面正常運作的基礎，也是提升加盟商信心的關鍵，因此要實現專賣店的正常運營，首先要解決的問題即是盈利模式。盈利的要素除了產品的利潤率之外，實現銷售量的突破更是關鍵。而作為新開發的市場，在缺乏品牌拉力和產品認知度的情況下，如何提高銷售量？運營商的優劣在這時就起到了至關重要的作用。在實際運作中，專賣店的加盟商通常以“資源商”為主，而他們有豐富的社會資源，較易實現專賣店銷售量的突破。
    　
　　除了以提高銷售量來實現專賣店盈利之外，銷售定制酒也不失為一種很好的方式。定制酒通過滿足消費者或者企事業單位的個性化需求來實現盈利。個性化需求意味著價值最大化，高價值帶來了高利潤，因此定制酒可以作為專賣店盈利模式的另一個選擇。國內茅臺旗下白金酒禮行在這方面做得很好。
    　
　　值得注意的是，定制酒對企業工藝要求、包轉要求、工期時效性、物流以及成本控制都提出了很高的要求，因此企業應從自身實際能力出發選擇盈利模式。但從另一個角度講，相對全國性品牌，區域性品牌生產銷售定制酒，更具有機動性和靈活性，是區域性品牌實現突破的又一殺手锏。
    　
　　此外，零售店還有這樣一句話，“賣煙保成本，賣酒保利潤”，區域性品牌的專賣店僅依靠單一品牌增加盈利空間難度較大，可以適當增加香煙、葡萄酒、茶葉以及部分高端名酒來豐富店內的產品線，通過產品的“多元化”來提升專賣店整體盈利率。
　　
　　在增加產品線時，一定要制定嚴格的管控制度，譬如該類型的產品陳列面不能超過整體企業產品線的1/4，要在指定位置陳列，不能搶了主導產品的風采等，這些都應該在專賣店裝修設計時規劃好。
　　
　　作為區域性品牌，對加盟商的政策支持，主要包括店面裝修費、人員工資、租賃費以及具體的市場費用等。除了市場費用外，各廠家根據區域市場的不同對于加盟商的支持也不一樣，有的廠家全額承擔裝修費文章來源華夏酒報用和部分人員工資支持，有的廠家承擔部分裝修費用和房租等，相關支持沒有統一的標準，要結合企業的資金實力和區域市場的情況，另外還要了解加盟商的相關需求等。但是相關政策的支持比例和標準是要和專賣店的任務目標掛鉤，通常這些支持的費用以酒水兌付的較多，但是要和加盟商在前期溝通中講明白，以免后期出現分歧和矛盾。
    　
　　專賣店的招商和后期管理
    　
　　專賣店的招商，在上文中已經提到，主要以具有一定社會關系和資金實力的“資源商”為主。“資源商”指在社會具有一定人脈關系和資金的個人或者企業，這類群體自身有龐大的用酒需求，又有意向依托酒水運營實現企業多元化盈利。在實際操作中，某些酒企在尋找專賣店加盟商時，選擇一些大型企業集團的高管投資專賣店，通常這類專賣店的運作都很成功。因此，我們在招商時，可把目光向大型企業的“高管”看齊。
    　
　　招商目標選定了，如何實現與目標的對接呢？這時做到廣告的精準投放就很關鍵了。要充分熟悉目標群接觸的媒介有哪些，通常黨內刊物、地方性報刊、高鐵雜志和航空雜志都是不錯的選擇。
    　
　　專賣店的后期管理主要包括兩方面：一方面是廠方對專賣店的管理；另一方面是專賣店自身運營的店內管理。廠方對專賣店的管理主要包括招商加盟管理、財務管理、物流管理、市場管理、費用核銷管理等幾方面。而專賣店自身管理包括財務管理、會員開發管理、人員管理、貨品管理、倉儲管理、衛生管理等一系列內部管理。
    　
　　專賣店作為企業拓展市場的又一利器，如何做到專賣店建設與企業發展同軌，通過專賣店實現區域性酒企在新市場的有效拓展、與加盟商的長久合作、專賣店自身的可持續性發展，這些都需要酒企和加盟商在實踐中不斷學習。