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　　曾幾何時，進口酒商為了打開市場、拓展渠道，擴大產品與品牌的知名度與受眾面，把“商機”看得比什么都重，到處參加展會、品鑒會，以求“露一小臉”；但也有的酒商財大氣粗，寄希望于廣告開路，買進場權，買陳列位置。

    　但不論手段如何，有一點是清晰的，做生意都必須考慮盈利，必須在既定時間內核算投入產出率，如果只投入不產出，達不到預期效果，那么接下來怎么辦？是繼續玩命投入，還是該冷靜一下，思考未來的方向和行動策略？

    　目前，很多進口葡萄酒商都要面臨一系列的問題。5年之前，進口酒憑借光鮮的外表、令人心跳的品牌故事堂而皇之地以高價位切割出一片市場，而且利潤率頗高。

　　但是，隨著新舊世界的進口酒大肆涌入中國市場，消費者理性消費意識逐漸增強，從市場表現來看，一些消費者不再盲目地信任進口酒，反而更愿意購買同等價位國產品牌的高端葡萄酒。

    　面對180度轉彎的消費心態和市場現狀，進口酒商需要從市場運作、品牌營銷策略層面來制定新方案，調整新的經營方向來應對新變化了。

    　精品營銷策略是高端品牌必要的營銷方式和策略思維，其本質是助力進口品牌確立新銳的定位，與國內品牌及其他進口品牌區隔，確保其自身形象的獨一無二，這也是保持消費者粘度的最好方式。

    　進口酒商在制定精品營銷策略的時候，必須遵循以下流程。

明確戰略目標

    　放眼全局的作用是知己知彼，明晰區域市場范圍內的競爭環境及競爭對手的分布情況，小規模的經銷商在開發市場時，不僅要考慮“我們應該如何推銷這種產品”，還要考慮“我們究竟是否應該提供這種產品”。因為區域競爭狀況對一個小公司而言，必須首先解決怎么活下去的問題。

    　酒商在創建具體的產品營銷策略時，也要考慮：“我們的產品有什么競爭優勢？”

　　或者，站在客戶的立場上，考慮“與其他類似的產品或服務相比，該產品或服務能更有效地滿足什么需求？”

　　站在全局的高度上，經銷商才能正視自身品牌及產品的優缺點，找到適合宣傳及突出介紹的賣點，確定更為明確的戰略目標。以進一步調整營銷策略，確保該產品能夠滿足客戶的期望和需求。

確定渠道模式

    　這一步是重中之重。深圳有一家“天揚公司”（化名）的老總李征從國外引進北歐的兩個新產品——某品牌伏特加及某品牌的葡萄酒。李征運營深圳酒市場很長時間，主營法國產白蘭地及葡萄酒，主要依托綜合商場銷售。李征打算通過引進新品牌新產品，進入連鎖酒莊及酒吧等渠道，因為他不希望同以前好不容易耕耘形成沖突，這也是他嘗試新渠道的一種戰略選擇，因為大型商場費用太高且每年都要增長，自身的利潤越來越薄。

　　選擇新品牌、新渠道也是不得以的選擇，盡管其選擇的產品價格很高，但李征認為價格的高低是市場決定的，別人都這樣賣，自己的產品質量有保障，賣高點價格是有底氣的。

　　另外，李征看到當下酒品價格兩極分化越發嚴重，只要產品品牌響、質量不錯，高價是首選。選擇連鎖的目的也是看到連鎖終端擴張的速度，他覺得市場決定方向，連鎖擴張越快，這中間就越有機會。

    　由于前期做足了充分謀劃，李征引進兩個新品牌之初，就已經確定好了戰略及戰術，希望做出不一樣的市場空間，進入新渠道，嘗試全新的方式來攻占市場，并準備用一年的時間培育市場。

    　引進新品后，李征沒有急于求成，而是首先到市場調研摸底，把相類似的品牌及產品的零售價格都調查清楚，特別是在不同渠道的價格差異也留意了一番。前段時間，李征參加了幾次深圳行業協會舉辦的展會，打算通過展示招攬客戶，但很快發現展會上類似的產品太多了，而且看完一圈下來，發現自己的產品和品牌毫無特色，還有可能被人家說是假冒的、國內拼裝的。

    　李征開始靜下心來認真研究“戰略”，他覺得高舉高打不適合自身，進展會可以受到關注，但是成交率很低，必須要主動出擊。在出擊之前，還必須找到自身的賣點，制定好階段目標。下一步，應該怎么創新呢？

找準創新點

    　李征算是有“想法”的人，他發現了問題也碰到了難處，但他沒有急于行動，而是希望通過探索找方法、找出路。李征把所有跟自身產品及品牌相關的競品信息、渠道信息，甚至將目標消費群的信息做了梳理和歸類。李征認為，做市場就應該畫一個作戰地圖，有條不紊、有序經營才能贏得市場，否則浪費了時間，還得不到應有的結果。

    　李征同時也找了平時經常一起交流的朋友“切磋”，總算找到了頭緒。他認為，傳統拓市的套路還必須拿出來，再添加一些與時俱進的招數就可以了。其中，傳統拓市的套路包括：設計品牌及產品畫冊，設計賣點及廣告語，精雕細琢品牌故事；另外，重新設計和制作產品的外包裝，原先的包裝材料過薄，也沒有體現想要宣傳的賣點，必須重新設計和制作。在這一點上，李征很用心，因為一個賣點和定位確定后，所有的形象定位都必須“跟著走”。

    　針對市場現狀及競品招數情況，李征也想出了兩個創新招數。

　　首先，在渠道層面，依托單一的渠道結構肯定無法實現量的增長，而且現在消費多元化，不同渠道不同定價也不會引起顧客的反感，他把目標價格定在連鎖渠道商，這一塊的價格一定不能亂，這是自己的底線。在連鎖渠道中，李征對產品形象的要求很高，認為產品和品牌定位在消費者不了解的時候必須多打廣告，盲目投入價格過高的電視廣告并不劃算，而且渠道數量也支撐不了，只能先把有限的預算投到終端；

　　其次，李征接觸電商渠道，電商渠道是一個新型銷售陣地，雖然推廣費用高，文章來源華夏酒報但固定成本低，完全值得投入大量精力。李征在選擇電商的時候，還是刻意留了一手。一開始，李征并沒有在國內一些電商網站推廣，而是先建立了品牌產品的網絡平臺（主要是自己宣傳用），在該網絡平臺下的幾個電商網站投放不同酒品的廣告宣傳，直到逐漸打開市場局面后，才逐漸開始在國內電商投放。后來，隨著產品品牌知名度的不斷提升，投入的推廣費用反而不高。

確定行動的優先順序

    　戰略方向定好后，李征開始投入具體的運營。首先，在公司范圍內成立事業部，搭建隊伍，李征并沒有從外面招聘人馬，而是在原先幾位銷售經理中選了兩人，要他們自己招聘推廣隊伍，一人負責傳統渠道及連鎖，一人負責品牌及電商新渠道，兩人的業績會有相對應的激勵，由于在一起的時間長了，兩人也知道激勵數量的幅度，雙方都很心領神會。接著，李征把自己的想法與兩位經理充分溝通，制定了授權計劃，并投入一定數量的啟動資金，整個團隊開始運作。

    　在優先順序上，李征一直認為萬事謀先動，渠道經理和品牌經理都在行動，李征也把自己的精力做了分配，前期李征投入到品牌經理那邊的時間明顯要比渠道那邊多，他希望把自己的想法能深入貫徹到品牌建設中及新的形象包裝中。只有把這塊做好了，渠道的成敗完全就看努力和投入了，沒有太多的懸念。

    　后來，在具體的運營中，正如李征所想的那樣，終端渠道結構已經發生了很大的改變，而且還在快速變化中。李征認為，在終端變化較快的情況下，有必要和重要終端客戶形成戰略聯盟，以共同抵御風險，因為終端商也不希望不確定的經營狀態。

    　在這里，筆者需要指出，酒商必須要善于和終端形成“捆綁”營銷關系，讓終端和自己一起承擔風險，享受利益。大家都知道，正如換人的成本比較隱性一樣，渠道終端也是如此。

    　不僅如此，經銷商還必須清楚地看到，盡管終端呈現出碎片化的趨勢，難以一攬子搞定，但是酒商老板在制定戰略及戰術的時候，不能分塊實施，而首先要通盤考慮，正如案例中的李征，在剛開始他也碰到問題遇到了困惑，但這更加堅定了他通盤考慮、一體經營的思路和戰略方向。