中國的經銷商群體多而不強、多而不大。找個一、二十平米的門面，進一點貨回來，就算是一個店面開張了，如果再找一個產品做該地的代理商，就成了真正意義上的經銷商，這樣的經銷商在中國經銷商群體里面高達80%以上，所以說是多而不強、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經銷商也是跟隨廠家在當地崛起而崛起，很少有廠家憑經銷商一己之力走上快車道的。
當經銷商有了資本積累，在當地行業內有影響力后，就要學會做好三、五年的中長期規劃，沒有目標就沒有發展的動力。更有許多經銷商是被動應戰，廠家布置的任務就是自己的規劃，根本不考慮后續的發展事宜，也導致自己的市場越來越被動，生意越來越難做。經銷商究竟該怎樣做好自己的規劃呢？
樹立遠景
經銷商的發展遠景是什么？公司未來要做成一個什么樣的公司？這些要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說，成為當地行業內經銷商前三名是比較容易實現的目標。只要選準品牌，操作上不犯原則性錯誤，這一目標就能快速實現。
另外，要讓公司里的每一個同事都知道遠景規劃，更要把公司每年的發展及時與大家分享。讓全體員工知道公司每年都在向遠景目標靠攏，提升大家的積極性。不然，老板暢想著美好的未來，其他人覺得事不關己，遠景就會變得不切實際，成為自彈自唱。遠景還要與全體員工的利益掛鉤，經銷商做遠景規劃時要為員工制定明確的利益點，明確告知目標實現后大家將得到的利益是什么。
與廠家同步
經銷商做中長期規劃要與自己代理的廠家同步。廠家的三、五年規劃是什么？對自己經銷的品牌有什么要求？對自己所在市場有什么規劃和要求？廠家的規劃可以跟駐地經理溝通，也可以跟廠家高層溝通。廠商步調一致，經銷商的動作就不會滯后，當然也不會過于超前浪費自己的子彈。
代理了多個廠家的產品或品牌的經銷商，就應綜合考慮不同廠家的規劃，將這些規劃匯總，并結合自己公司的實際情況操作。而對于自己買斷的產品或者有自己生產
文章來源華夏酒報廠的經銷商而言，規劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規劃。
如果經銷商自身能力有限，完全可以邀請廠家的駐地經理幫助自己制定規劃，借助廠家經理嫻熟的業務技能提升本公司的綜合管理水平和業務水平。
培養人才
公司要發展，經銷商要做大、做強，人才儲備、培養和引進計劃要與中長期規劃同步。有些經銷商口號喊得很響，三年內要做到區域市場前三名，甚至是更大規模。可到其公司轉上一圈就會明白，他純粹是在喊口號，說得不好聽一點，這兩句口號喊得讓人笑掉大牙。還有夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎么怎么樣。換作是你，你會信嗎？
人才的培養有階梯性，對經銷商來說更要學會分流自己的財富，給員工適當的股份。一般來說，經銷商的員工整體素質不高，尤其是初創業階段的員工，但并不代表這些人不能做事。
我們總說合適的人放在合適的崗位上，經銷商自己請的員工每天要與終端、批零網點打交道，高學歷的人才一般只把經銷商企業作為跳板。反觀那些學歷不高的員工，他們也要發展，吃飯、養家糊口，經銷商如果不能給到他們好的發展空間，不重視他們，這些人遲早也會走人或者自己創業，這是經銷商員工的普遍規律。
經銷商的人才培養怎樣才能符合自己的遠景規劃，跟上公司的發展步伐？
我認識的兩個經銷商他們都有自己的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，將公司某個產品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份，以此提升員工的積極性，第一年持股數一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得干股分紅，待遇仍然維持不變；另一個把自己帶了幾年的員工推薦給所代理品牌的公司，讓他們成為大公司的城市經理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工，就鼓勵其創業，他提供創業基金（一般是將其公司的產品賒銷給該創業員工），待員工創業走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。
不管哪種方式，員工如果認可，就會把心思放在公司里，經銷商的發展也會很順利。
學會分拆
經銷商做大后就要學會分拆，如果公司的中長期規劃里面沒有分拆，發展就會固化，一旦形成固定模式，就很難突破發展瓶頸。
經銷商的產品多，團隊人員也不斷擴大，哪個產品會異軍突起，哪個人更能擔負起產品和公司發展的使命，要搞明白這些，需要經銷商有識人的眼光，也需要其為公司員工提供表現的平臺。因此，經銷商應該將產品進行拆分、將部門進行拆分，形成不同的項目、不同的推進部門，在公司內部形成競爭。
有位經銷商已經經營得頗具規模了，代理產品多，又有自己的工廠。為了管理好團隊、激發團隊的信心和斗志，他將工廠部分剝離出來成立單獨的公司，專門負責全國性運營推廣，將啤酒和飲料合并成一個獨立的部門，請單獨團隊操作其運作的保健酒。目前，這一品牌已經成為當地銷售份額最大的保健酒品牌。2010財年，該經銷商進軍自己不是很擅長的白酒領域，為了凸顯白酒項目的重要性，在引進專業人才后又單獨組建了白酒運作項目。現在，這個經銷商的年銷售額已經超過了十億元，比一般的廠家還做得大、做得強。試想一下，如果這個經銷商沒有超前的眼光，不將自己的業務拆分給專業人才運作，那么他要做大也是很難的。同時，該經銷商的遠景規劃也做得好，拆分是其中長期規劃里的一項內容。以其2010財年單獨組建的白酒項目為例，其三年規劃是實現所代理白酒品牌銷售額過億元，打造一個未來為公司帶來贏利新增長點的項目。
強化考核
許多經銷商做規劃時，規劃寫得很好，洋洋灑灑寫了很多頁，目標也很明確，但怎么看都覺得只是一個規劃而已，離實現很遙遠。
經銷商不要忘記一個最簡單的道理，我們做規劃的目的就是為了實現目標，規劃最終是要落地的。怎么落地？要明確每一個目標的具體責任人，要有明確的考核獎勵機制，而且這種獎勵還要足夠激動人心，處罰達到效果。
所謂“重賞之下必有勇夫”，要想團隊執行力到位就要拿出足夠的激勵措施。什么是執行力？有人說，想執行就會有執行力。怎么樣才能讓員工想執行呢？這就是激勵機制的作用。
考核要讓激勵措施落實，讓完成任務的人得到獎勵，讓沒有實現規劃目標的人得到激勵。
經銷商的規劃不妨把目標放低一些，先做好年度規劃，一年一個腳印地實現目標。這樣做遠期規劃，信心就會更足，也會逐步明了自己未來需要什么，發展方向在哪里，有哪些機會點是可以嘗試的。
沒有規劃的經銷商就算懵懂做大了，基礎也不牢固，一旦代理的產品出現問題，前期辛辛苦苦構建起來的網絡、生意就會煙消云散。因此，明確你的目標，為實現目標而努力奮斗，你的公司才會基業長青、活力常在。
轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
要了解更全面酒業新聞，請訂閱《華夏酒報》，郵發代號23-189 全國郵局（所）均可訂閱。
編輯：周莉
