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經銷商需認清當前市場形勢

    　在談及酒類經銷商如何“破解壓貨”之前，首先要有幾個共識：

    　首先，對于廠商共同體而言，坐在同一條船上，雙方就都應該為共同的目標市場以及銷售指標而奮斗，而不應當是相互猜忌、自私自利。

    　其次，目前，對于廠家、經銷商甚至零售店鋪而言，市場運作在任何時候都必須本著精細管理、厚積薄發的原則，在市場旺銷的時候不瘋狂，在市場平淡的時候不懈怠，市場是做出來的，而不是吹出來、也不是想出來的。

    　經銷商本著精誠合作、精益求精的態度，才能夠在復雜的市場形勢下，認真細致地面對市場，做好銷售。

    　而說到“壓貨”，很多酒類經銷商似乎心有余悸，為一箱箱酒水庫存而發愁，為難以搞好的廠商關系而苦惱，這些都不為過。一個市場輕易地就會被打開，消費者很沒頭腦地就鉆進了經銷商撒開的網，這種時期早已過去。在信息越來越透明、消費者的信息渠道來源也異常廣闊的前提下，與消費者交心、與廠家信息透明、與團隊和員工共享成果，這已經是絕大多數酒類經銷商必須要認真做的事情了。

通過產品置換搞好宣傳推廣

    　那么，對于酒類經銷商而言，如何才能避免“壓貨”燒身？如何采取一定的方法擺脫壓力，取得主動？

    　不妨來看一個例子，這是發生在廣東佛山的一個廠家和一個經銷商的實例。

    　佛山有一個區域品牌GU家酒（化名），早在10年前的時候廠子還很小，銷售區域也只圍繞周邊一些小范圍市場。當時老板的眼界還比較寬闊，邀請資深營銷專家郭總來負責運營。事實上，對于經營“盤子”很小的GU家酒來說，每一步都走得異常艱辛，但也異常穩實，后來有一年的年終，市場趨向淡季，而對于廣東市場來說，小糊涂、金六福等已經占據了主流，而且廣東人平常也不怎么喝白酒，可以說要做好白酒，不僅是營銷策略要得當，而且也要取得經銷商的強烈支持，這個支持用郭總的話來說，就是“以廠家的全部利潤，希望經銷商幫助廠家完成淡季銷貨”，而當時GU家酒給予的政策也相當到位，幾乎沒有多大利潤空間，但這也對經銷商提出了挑戰——廠家已經不可能拿出更多的費用進行廣告宣傳和地面促銷。

    　佛山南海一名經銷商陳老板在GU家酒強烈捆綁政策的誘惑下，進了不少貨，一開始信心滿滿，覺得這么優惠的政策，自己即使貼點錢在庫存里面也是應該的，不算吃虧。后來一個月過去了，陳老板看到終端進貨速度仍然很慢，他有點急了，匆忙與郭總溝通。陳老板知道自己的優勢在于渠道，GU家酒怎么能銷得更快還是要找廠家才行，只有跟得上廠家的運作思路，行動起來才會更有效果。郭總也明白GU家酒沒有廣告費、沒有地面促銷活動，任何產品在淡季都只能是不溫不火，但怎么才能取得促銷資源呢？陳老板也在不停地思考，廠家就這么大攤子，逼著他們拿資源也不現實，而作為廠家，如果能拿出產品出來，能不能和媒體、和終端一起來變產品為費用資源呢？

    　當他們把這個想法提到桌面上來時，很快取得了共識，既然雙方都想做好市場，那么提前的市場投入也算雙方的，以產品換取媒體資源、促銷資源則是可行的。后來，由陳老板出面向GU家酒公司打申請，希望能夠取得廠家的淡季促銷支持，在申請中，陳老板列出了具體的思路和方式，即希望廠家能夠支出一定金額的產品，由陳老板這邊出面和媒體、終端溝通，換取等價的宣傳費用和促銷費用，銷售季度完成后，由雙方共同結算，共同承擔。

    　郭總也很快說服了GU家酒的老板，同意了這一建議，并決定從陳老板這里做試點，如果能產生效果的話，就可以在更多的區域市場鋪開。

    　陳老板也沒讓廠家失望，他親自出馬，精心備了禮品和產品，和行業媒體、終端運營商不斷地商量、決定，以產品置換相應的費用，終端老板們對這一做法也表現出極高的興趣，因為在淡季做促銷，對于終端也是雙贏，產品即使多存放幾個月，市場一旦走進旺季，那利潤也隨之而來。

    　當看到促銷海報、品牌宣傳牌在終端掛起來時，陳老板知道這盤棋有戲了，他也清楚，這種方式表面上是產品置換費用，但實質是把自己的庫存轉移到終端，讓終端和自己共同分擔；同時，對于和廠家的關系層面，通過緊密聯合，作為經銷商也能更加容易得到廠家的支持，也能讓雙方的經營理念更加融洽，于三方面而言都是可行的。

經銷商與廠家攜手應對壓貨

    　從上面的例子很容易看出，對經銷商的上游有廠家，經銷商的下游有渠道終端、消費者，經銷商有管理團隊，還有合作伙伴。在運營的過程中，通過經銷商與企業的精誠協作，才能共同應對難題。在這點上，也有一些酒類經銷商認為，廠家給自己壓貨，其本質上是很自私的行為，作為經銷商，一定要有自己的主動權。

    　對于知名的酒類品牌而言，其一系列市場運作、品牌運作，已經取得市場的領先地位，而在這個時候，廠家考慮的是如何把自己的產品賣上更高的價位，而不是希望經銷商囤積更多的產品，經銷商經銷知名品牌，一般而言廠家基本占據了全部市場行為和市文章來源華夏酒報場活動的主動權。

    　而對于中小酒類品牌來說，廠家希望能夠大肆形成廣告轟炸，依托終端取得銷售的突破。但由于中小酒類品牌因自身實力有限、基于品牌相對弱小的現狀，經銷商在其中的作用凸顯無疑，而產生壓貨壓力的最大一塊就來自于中小酒類品牌。從上文可以總結出，經銷商遭遇壓貨的情境無非有兩種，一種是接受，一種是排斥，但最后都是有選擇地妥協。

    　其中精妙就在于“有選擇地妥協”。作為酒類經銷商，只要想繼續經營廠家的品牌和產品，壓貨是不可避免的，很多專家也詳細地闡述過具體的應對措施，總結來看，主要有以下幾點。

    　首先，要明確其中的利害關系，就像案例中所說的，既然壓貨不可避免，如何取得銷售突破則是關鍵。因為對于廠家和經銷商而言，都希望能夠合理地用好雙方的資源，把產品銷出去，壓貨本質上還是一種資本轉移的手段，以此手段讓雙方形成利益共同體。廠家一定要與經銷商達成一種共識，因為這對于經銷商的操作思路很重要。經銷商只有把和廠家的共識放到第一位，才能進一步思考，如何把共同的“存貨”繼續轉移到終端，也就是如何更好地占據終端資源；更進一步的話，則是如何更快地在終端賣出去。

    　可以說，這第一步是思路問題，思路對了，才能看到出路，否則大家都只看到庫存給自己帶來的麻煩和困惑，那事情肯定做不成。但也有一點必須明白，有時作為不知名的品牌和產品而言，廠家所投入的資源需要更多一些，更需要切實為經銷商著想。

    　其次，當思路的問題打開后，問題也隨之轉移到終端及銷售層面。在終端及具體的促銷層面，經銷商更應該和廠家一起，根據市場競爭形勢和區域市場特點，制定差異化的區域市場策略和促銷戰術。酒類產品是快消品，但是他的背后有非常復雜的因素，其中包含人文因素，包含社會因素，還包含特定的事件因素等等，如何更快地掌握主動，適應區域市場的特定情境，需要經銷商打造一支強有力的“快速地面部隊”，對終端出現的情況以及競爭對手開展的行動知己知彼，能迅速產生應對的思路和方式，并及時和廠家取得資源協同，才能更好地取得市場響應，取得促銷成功。

    　銷商面對壓貨，甚至面對更困難的壓力和問題，都應當積極思考，一定要把自身置于更加開闊的情境，必須在整盤戰役中占據主動，因為廠家要下好“一盤棋”，得益于經銷商的協力合作，經銷商只有主動置身于棋局中，才能順勢進入既定的市場軌道，與廠家一起實現既定銷售目標。也只有這樣，當經銷商發現廠家的問題所在時，也才能及時發現問題，并及時和廠家進行溝通、交涉，取得一致的正確方案，帶動整個價值鏈實現有效聯動，從而實現多方共贏。