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　　2006年開始，A公司看準生活用紙在國內這五年的高速發展，產能一下子增加了一倍以上。2006年至2010年，A公司也確能如期實現目標，增速以超過行業平均增速（行業增速10%)20%的速度增長。能如此順利完成目標的主要原因，筆者認為有以下幾點：

    第一是消費者的消費特征變化使得讓行業重新洗牌。過去消費者并未能真正辨別生活用紙的好與壞、優與劣，不知道哪些是廢紙生產的衛生紙，哪些是原木漿生產的衛生紙，哪些是甘蔗漿、蘆葦漿、竹漿和木漿混合生產的衛生紙。然而，這幾年，消費者已經比較理性地能夠鑒別衛生紙的質量好與壞，當然，這離不開大廠家的教育和引導，也與80后、90后的消費意識有關。比如，現在的年輕人他們善于對比，講究生活質量、講究生活品位，不像60年代之前的人只追求溫飽生活、能湊合過生活就行這樣的一種生活態度，他們是新生代，是個性化生活的追求者。因此，我們就不難想象為什么中順潔柔、恒安國際、金紅葉等公司的手帕紙以及維達的卷筒紙、恒安的軟抽紙連續多年銷售暢旺的景象了。

    第二是這三年來有的大廠家開始用低價策略清理門戶，逼迫小廠無法經營，騰出市場空間。卷筒衛生紙降價到一萬元一噸的成品紙，致使小廠家沒有利潤可以繼續在中小型超市中抗爭，市場自然讓騰出來。這也給像A公司這樣的品牌公司騰出了做市場的空間。

    第三是A公司因為產能上來的緣故，高層開始重新考慮渠道的多元化、渠道細化和渠道深化，令原來沒有建立隊伍開拓的渠道開始招兵買馬，重新布局。比如A公司去年成立專攻婦嬰店的銷售隊伍，就是因為產能和競爭程度過于激烈逼迫出來的。

    然而到了2010年開始，生活用紙逐漸見到市場疲軟，A公司也開始銷售不暢。公司新上來的老總，為了解決產銷平衡問題，開始往下壓貨，不管你三七二十一，只按公司發展要求加碼經銷商的銷售任務。銷售模式上并沒有多大改變，只是簡單地促銷、促銷、再促銷；每個月都有促銷套餐，這個月三十送一，下個月就二十送一，再下個月就十送一促銷。經銷商不進貨面臨著沒有價格優勢，進貨嘛結果是倉容爆倉。大部分經銷商的解決之道只能是向外到處竄貨，能銷一車是一車，能竄一件是一件，廠家也是睜一只眼閉一只眼，反正都是自己的產品，銷到哪里不是銷？處理庫存要緊，轉移倉庫第一，清空庫存才是硬道理。

    其實，這也是中國生活用紙廠家慣用的運作手法。上游廠家不斷擴產，不斷向經銷商塞貨，如果經銷商完成不了進貨指標，就會被取消經銷權或者吃掉季度和年終的返利。總之，經銷商面臨著層層壓貨是在所難免，面臨著倉庫爆倉也是在所難免！

    陳欣先生是A生活用紙品牌佛山經銷商，過去十年，陳欣先生的公司活得很滋潤，生意以30% 的倍速增長，目前整個公司的年營業額已達8位數，可以說是在生活用紙行業里的經銷商典范，單個品牌年經銷額可能是A品牌的全國老大。面對著A公司的重重壓貨，陳欣的公司也面臨著壓貨的風險，面臨著第一位置被人取代的危險性，但他是一位勇于變革創新的一位經銷商。他面對著廠家重重壓貨不但沒有被壓垮，反而在逆境中成長得更加輝煌、燦爛！為了探求個中因由，經朋友介紹，我認識了陳欣先生，他很樂意把他的做法跟我們分享：

    從庫存角度去剖析：

    首先，壓貨是每一個中國廠家必不可避免的手法，無論是哪個行業、那個廠家，營銷人員都會采取這種簡便的方法。我們作為經銷商就沒有必要埋怨、也沒有必要逃避，廠家有廠家的難處，你叫寶潔公司和可樂公司這樣的國際性公司都一樣無法處理這樣一個棘手問題。這個是經銷商思想關一定要通過的。經銷商只有在思想上想通了這個問題，你才能有效地去管理庫存、監控庫存，對安全庫存引起足夠的重視。

    其次，要嚴格管理庫存，很多老板之所以無法處理壓貨問題，最大的問題不在于廠家壓多少貨，而是在于經銷商的庫存管理凌亂，經銷商只知道電腦庫存多少，沒有實質庫存數據。每月、每周沒有認真地盤點庫存。不知道那些產品是暢銷品、那些產品是滯銷品，那些產品是處理品。對于庫存數的多與少基本上沒有什么科學的依據，更談不上如何控制安全庫存，很多經銷商庫存產品已超過安全庫存的1.5倍，其實，作為生活用紙經銷商一般安全庫存在1：1的比例是比較合理的。還有就是不要貪圖廠家給你的高額誘餌，這都是有風險的，貪吃會引起消化不良。另外，要及時處理退貨與滯銷品，有的滯銷品可能已經超過使用期限，估計很多經銷商老板都沒有警覺。

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編輯：盧靜