在酒類產品的銷售過程中，衡量一個市場或者區域主管銷售業績的最基本指標是產品銷量。我們常說銷量不是萬能的，但是沒有銷量卻是萬萬不能。
形形色色的銷量
“毒品”銷量：銷量大，價格低。
“廢品”銷量：銷量小，價格低。
“次品”銷量：銷量小，價格高。
“極品”銷量：銷量大，價格高。
比如，很多酒類廠家的基地市場銷量很大，但是利潤貢獻率卻不高，這就是“毒品”市場。這些市場的典型特征是酒類廠家的一只單品支撐半數以上的銷量，幾年甚至十幾年不變，不僅產品在老化，渠道也在老化。產品老化的基本特征是存在時間長、價格低、利潤低；渠道老化的基本特征是大客戶座銷、過分依賴分銷，或者渠道過分扁平化，客戶眾多且實力偏小。
“廢品”市場大多是設在偏遠地區的新開發市場，這些市場如果不能高舉高打，就不如不做，用低價產品供給遠距離的新開發市場，不僅勞師遠征，更是“廢品”一個，即使拿下市場，最多只是收獲了一個“毒品”市場。
“次品”銷量大多發生在邊遠地帶，屬于潛伏型市場。類似在敵占區潛伏，高舉高打的目的是進行消費者培育和市場積累，盯緊對手的漏洞，并伺機發動進攻。在這些市場上，酒類廠商要保持自上而下的布局態勢，切勿走入薄利多銷的誤區，將市場的“勢”積聚到一定程度，逐步下滲，從做點、做線到做面，一旦競品出現漏洞，往往能一擊致命，轉而形成基地市場，成就極品銷量。
“極品”銷量的背后是優秀的基地市場。基地市場就是企業的根據地，就是要給企業創造給養，為企業創造輸血基地。如果基地市場不能輸血只能吸血，這個企業的末日也就快到了。
銷量怎么來？
銷量怎么來的？在很多培訓課上，這個問題的答案五花八門，有人說銷量是賣出來的，有人說銷量是促銷出來的，還有人說銷量是品牌拉動起來的。
1.銷量在很多時候是殘酷的
對于基層業務人員來說，銷量是“泡”出來的。腳上起泡、手上起泡、嘴上起泡之后，銷量就一定會有的。
業務人員走街串巷逐門逐戶地拜訪客戶，功夫到了，腳上起泡；到每個店里理貨、做陳列，搬來搬去，手上會起泡；向每個店主一遍又一遍地介紹產品、推銷產品，以及對企業所設定的各項政策進行詳細的解釋，嘴上會起泡。
對于市場主管而言，在銷量有問題的時候，要率先去“泡”，然后帶著業務代表、客戶團隊集體“起泡”。促銷資源固然重要，但是人是銷量之本，過分地依賴促銷必然是飲鴆止渴。固本培元，只有人動起來，銷量才是安全的。
2.銷量公式
銷量公式之一：銷量=網點數
這是一個鋪貨率的公式，鋪貨網點越多，銷量就越大，是一個正比關系。當銷量有問題的時候，不妨自檢：銷量是否集中在老網點上，老網點是否有丟失，新網點開發進度是否不夠快？
銷量公式之二：銷量=網點數×流轉率
銷量與網點數成正比的理論必須建立在流轉的基礎上，如果單店不能流轉，鋪貨越多損失就越大。因為堆積在店里的即期品、過期品會越來越多，就如同有些人只吃飯不消化一樣，“食物”都堆積在了胃里。
那么，流轉問題怎么解決？
拉動流轉最好的辦法是“空中支緩”。廣告宣傳、買贈、降價、贈飲試喝等，都是酒類廠商“空軍”的常規手段。但是區域主管僅是步兵長官，空軍資源不在自己手中，故而要考慮：在沒有空軍的日子里，流轉問題該怎么解決？面對這個問題，很多主管會哭天喊地地發牢騷：哀嘆企業的品牌力，哀嘆企業的空戰水平，但是卻忘了一件事：如果有足夠的空戰能力，步兵完全可以省略掉。
由步兵來解決流轉問題，是一個很苦很累的工程。如同死傷慘烈的巷戰，挨家挨戶地推銷、做生動化、壓制競品、做終端店老板的工作，讓他主動推銷產品，談壓貨店、談陳列店、談專賣店、按照標準維護協議店等。
春種秋收是農民們深知的自然規律，沒有“上午種下午收”的神話。種子播下去了（鋪貨），要澆水、除草、施肥、捉蟲、松土等一系列跟進動作，人勤地不懶就是這個道理。
銷量公式之三：銷量=網點數×流轉率×品種數
網點數解決了，流轉率沒問題了，那么這個市場就成熟了。基本問題不大了，市場管理者就可以高枕無憂了。
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