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　　近幾年的白酒行業，可謂是風起云涌，瀘州老窖、郎酒和洋河相繼發力。如洋河與雙溝合并后成立的蘇酒集團在近期整合資源，開發出高端的綿柔蘇酒，爭奪高端市場份額。可以說，目前的中國白酒競爭分外激烈，各大廠家紛紛開始精細化下沉運作，博大公司為了完成銷售目標，今年人員將從最早的全國7個人增加到3000人，力爭下沉到縣級市場。

　　分析現在的形勢，酒水行業的暴利黃金時代已經一去不復返了，生存環境也愈發惡劣。隨著酒水行業一輪又一輪的產品戰、價格戰、促銷戰、終端戰的展開，酒水行業無可奈何地陷進相互消耗、拉鋸戰的泥潭里。如今的現狀，決定著經銷商的發展策略需要變化。

　　其實對于酒水經銷商來說，根本的危機來自于自身的經營模式與管理模式，而向連鎖專賣店轉型是一個契機。但我們也應堅守兩個不變：一是做商家的身份不能變，二是做名酒的方向不能變。 而如何才能把握住機會，規避潛在的風險？有兩點非常關鍵：

　　做好產品組合，"有所為、有所不為"。對于酒水連鎖店來說，產品組合是吸引消費者、盈利的關鍵因素。任何酒水經銷商手里都有很多代理品牌，同時也有能力組合到其他非代理產品。無論如何，酒水經銷商都要充分利用這些寶貴的產品資源為連鎖專賣店服務。在產品組合上，酒水經銷商要堅持"有所為、有所不為"的原則，也就是一定要確立主力產品即核心產品組合。這些產品一般都是酒水經銷商專營或者總代，是連鎖專賣店體系的核心戰略產品，有著重要的位置。而與此同時，一些名優酒水產品一定也要組合進來，哪怕沒有利潤也沒關系。因為這些名優產品完全可以依靠自身的品牌拉力吸引消費者進店，從而帶動其他產品銷售的作用，這種"帶貨"的產品非常重要。同時，酒水經銷商一定要突出特色，不能什么都做，在確保酒水品類、品牌搭配、組合合理的情況下，要減少經營的品牌，凈化經營環境。

　　以連鎖專賣品牌為核心構建立體網絡。對于我們，對于中國白酒運營界，相對而言連鎖專賣店體系還是一種新的業務模式，而它不能取代原有的業務模式。因此，就存在著兩種業務模式的融合、協同問題。任何酒水經銷商都不可能做了酒水專賣店后，原有的代理業務就不做了。所以，酒水經銷商如何協同兩種業務就非常關鍵了。在這種時候，經銷商要堅持兩個原則：第一個原則就是一定要以連鎖專賣店體系為核心。也就是說，經銷商一定要樹立流通品牌意識，優勢資源傾斜，將連鎖專賣店當作單獨的體系來運作；第二個原則就是要在不同終端之間進行協同。對于酒水經銷商來說，除了自有專賣店，還有餐飲、商超、其他煙酒店、夜場（某些酒水產品）等終端類型。在不同的終端之間，經銷商一定在定位、產品、價格、政策上進行區隔，從而確保市場的良性運作。