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　我們經(jīng)常談到經(jīng)銷商管理，究竟什么是經(jīng)銷商？為什么要管？管什么？怎么管？管到什么為止？精通每一個環(huán)節(jié)就顯得非常關(guān)鍵。
　營銷的四大核心為：產(chǎn)品、價格、渠道、分銷。經(jīng)銷商在營銷當(dāng)中扮演的是四大核心之一——不可或缺的渠道。所謂“渠道”就是水從源頭出來流到終點必不可少的載體，那么這個載體如果出現(xiàn)堵塞、斷裂、漏水、彎曲，水也就會失去方向，到達不了終點。如果產(chǎn)品出來之后出現(xiàn)經(jīng)銷商不流通、經(jīng)銷商不重視、經(jīng)銷商沒錢進貨、沒有銷售力賣貨等等，產(chǎn)品也就到達不了消費者的手里。所以渠道的順暢性就顯得非常關(guān)鍵，要順暢就得管，那么經(jīng)銷商應(yīng)該怎么管呢？

達成共識
　經(jīng)銷商管理有別于正常企業(yè)員工的管理，因為經(jīng)銷商本身也是投資者，是經(jīng)營者，其經(jīng)銷產(chǎn)品存在風(fēng)險的共擔(dān)。所以管理的過程當(dāng)中并非是強制性管理，更多的是理念的溝通，理念是否達成一致是廠商能否形成合力、創(chuàng)造更多業(yè)績的核心因素。
　經(jīng)銷商對于一個廠家的產(chǎn)品考慮最多的是：產(chǎn)品有足夠的利潤、廠家有長期的發(fā)展規(guī)劃、廠家政策的穩(wěn)定性（包括市場投入政策的穩(wěn)定性、經(jīng)銷模式的穩(wěn)定性、目標(biāo)制定的穩(wěn)定性、促銷政策的穩(wěn)定性等）、產(chǎn)品的特性及產(chǎn)品未來的持久性等等。廠家必須要考慮，在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中有沒有與經(jīng)銷商達成一致的一些理念。沒有，則需要更多的廠家理念的宣導(dǎo)；有，就尋求更多的合作點。這里筆者談?wù)勅绻麤]有共同理念，如何讓經(jīng)銷商跟隨廠家的理念走。
　要讓經(jīng)銷商跟著你的思路走，你的獨特見解必須能夠讓商家贊同，才有可能達成共識。當(dāng)局者迷旁觀者清，經(jīng)銷商不是神，也是人，事實上經(jīng)銷商長期忙碌于工作當(dāng)中，也會有很多的盲點，只要你能夠找到經(jīng)銷商的盲點就一定有突破方向。
　筆者公司有一個經(jīng)銷商一年的營業(yè)額差不多在一個多億，按理說能夠在一個省做一個多億的營業(yè)額已經(jīng)很不錯，其該有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都有了，該有的市場份額也都有了，各方面的管理也到位了，通常不會來接一個只有100萬營業(yè)額的產(chǎn)品。
　但是筆者想，既然他是一個商人，就一定想把生意做大，做到100萬元，他想做1000萬，做到1000萬他想做1億，做到1億還想再做2億，這個是商人所追逐的，不可能因為有一定的營業(yè)額就會停下腳步。就是因為這一點，一個只有100萬營業(yè)額的產(chǎn)品也就有了理念達成一致的空間。
　筆者充分分析了該經(jīng)銷商目前的現(xiàn)狀，總結(jié)出來要做大的三個發(fā)展方向：
   一、做自己的品牌，因為其擁有足夠的資金及網(wǎng)絡(luò)，如果從工廠方向來發(fā)展，做自己的品牌做全國市場，其銷量可能不止是一個億，也許是十個億；
   二、做現(xiàn)有產(chǎn)品，但是擴大區(qū)域，現(xiàn)在該經(jīng)銷商僅限于一個市場，如果處理好各個廠家的關(guān)系，以現(xiàn)有的資金實力及廠家關(guān)系，增加一到兩個省的市場，這樣一定會有更大的突破；
   三、該經(jīng)銷商雖然基本上囊括了該行業(yè)的大廠家的各類產(chǎn)品，但是還缺一個品項，而這個品項對于他現(xiàn)在的渠道及能力來講，只要花點精力重視起來就可以有一個重大的突破。
　最終，該經(jīng)銷商聽取了筆者的第三個意見，選擇了筆者廠家的產(chǎn)品。筆者相信這個經(jīng)銷商只要用心來做該產(chǎn)品，在3~5年的時間一定能夠突破1000萬元。事實證明，該商家接了產(chǎn)品之后，確實一直在非常用心地做，且目標(biāo)也是1000萬。如果一個人、一個廠家能夠真正把經(jīng)銷商的理念調(diào)動起來，形成合力，那么對于市場的開發(fā)、業(yè)績的提升一定會有個驚人的體現(xiàn)。

寬、大、多、少
　當(dāng)一個經(jīng)銷商通過理念的溝通與廠家達成一致之后，廠家更希望商家堅定不移地合作下去。但是由于商家畢竟經(jīng)營的品牌比較多，因此廠家必須管起來。廠家管理主要圍繞以下四大核心進行：
　寬：商家的渠道越寬越好，且渠道均能為廠家所用。渠道一般分為：流通渠道、商超渠道、終端渠道、特通渠道、現(xiàn)代渠道等等。由于多方面的原因，經(jīng)銷商一般情況下不可能占有全部渠道，在這種情況，廠家要與商家一起拓展更多的渠道，渠道滲透越深越好。
　大：投入越大越好。做一個產(chǎn)品肯定需要有足夠的市場投入，渠道的拓展需要投入、渠道的維護需要投入、渠道的開發(fā)需要投入、產(chǎn)品的宣傳需要投入、售后服務(wù)需要投入，對于廠家來講，讓商家投入越大越好。
　多：精力越多越好。我們說成功的首要條件就是專注專一，如果一個商家接了一個產(chǎn)品后的態(tài)度是試試看、不管不聞不問、不去了解產(chǎn)品的渠道、不重視推廣模式、不做產(chǎn)品的推廣方案，那么注定這個產(chǎn)品一定會“死”。對于一個好產(chǎn)品來說，商家花的精力多，投入多就一定能夠做起來。筆者公司的一些商家拿到產(chǎn)品之后吧工作全部交給廠家的團隊，只管打款進貨，其他一概不管。而有的商家拿到產(chǎn)品之后第一步是把自己所有的業(yè)務(wù)團隊全部召集起來，要求每個業(yè)務(wù)員將該產(chǎn)品與競品對比，提意見“這個產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？價位怎么樣？在市場上面有沒有競爭力？怎么去推廣？價格怎么定？促銷怎么定？業(yè)務(wù)員的提成怎么定？終端怎么拉動？”這樣來研究一個產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品一定能夠做起來。
　少：經(jīng)銷商的同類產(chǎn)品越少越好。經(jīng)銷商的產(chǎn)品越少，經(jīng)銷商主推的精力也才會多，投入也才會大。一個經(jīng)銷商如果還經(jīng)銷同類產(chǎn)品，那么也就注定該產(chǎn)品可賣可不賣，可重視亦可不重視，推廣過程就不會專一。經(jīng)銷商的人力、財力、物力亦有限，經(jīng)營多個廠家或是多個品牌必然導(dǎo)致精力分散，投入分散，產(chǎn)品的突破方向也就岌岌可危了。這也就是為什么現(xiàn)在大的企業(yè)，像可口可樂、百事可樂、哇哈哈、茅臺、五糧液等，他們的經(jīng)銷商都是專一的代理商，只做其廠家一個產(chǎn)品。

分期管理
　廠家的產(chǎn)品進入市場有導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期的過程。
　導(dǎo)入期：一般情況是商家比較強勢，在這個過程中，廠家是在打基礎(chǔ)的階段，經(jīng)銷商對廠家的產(chǎn)品、對廠家都還不了解，甚至產(chǎn)品都還不穩(wěn)定，更多是理念、遠景的溝通與教育。
　成長期：到成長期是企業(yè)發(fā)展較快的時期，這個時期廠家的市場有了一定的基礎(chǔ)，且在這個時期，廠家的技術(shù)、資金相對來說都有一定的優(yōu)勢，因此這個階段，廠家的各方面的投入會很大，商家在這個過程中也會獲得更多的利益。因此，這個過程中，廠家就必須加強對經(jīng)銷商的管理，使得廠商全面形成合力。
　成熟期：這個時候企業(yè)的商家、政策、市場相對來講都趨于穩(wěn)定，這個時候進入到維護階段，廠家更多的工作是穩(wěn)定商家。
　衰退期：產(chǎn)品進入衰退期，商家的利潤已非常微薄，這個時候商家的動向是尋求更具有生命力、更具有利潤的產(chǎn)品、廠家合作。在這個階段，廠家更多的的工作應(yīng)該是新產(chǎn)品的研發(fā)，以此注入新的生命力來激活商家。重新樹立新的理念，進入下一輪的管理階段。