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　經銷商大多有兩點煩惱：一現行的經營模式似乎走入瓶頸，難以突破。每年忙進忙出，就做這些產品，完成這么多銷售額，賺這么多錢，幾乎沒什么變化。二是公司后繼無人，兒女對自己的公司沒什么興趣，轉給別人，愿意接手的不多，只能硬撐著，前途迷茫。貿易型的公司沒什么固定資產，手中擁有的只是一些代理的產品和經營渠道，進行轉讓沒實際的價值。經銷商的未來之路將怎么走呢？
　談到經銷商的未來之路，就必然涉及到經營模式如何轉變。
　現在的經銷商基本都在走代理的路線，其經營的產品以及銷售渠道幾乎都控制在廠家手中，經銷商絲毫沒有主動權。某一個環節出現問題，經銷商就會遭受損失，并且經銷商無權將自己代理的產品轉讓給他人，更沒權利轉讓銷售渠道。經銷商介于廠家與零售終端的中間，所起的不過是一個橋梁的作用。過河拆橋的故事屢屢出現，總之在現行的經營模式之下，經銷商的命運始終掌握在廠家手中。

不為他人作嫁衣裳
　安徽某市的經銷商老章代理了十幾家企業的產品，年銷售額在1000多萬元，公司規模在當地不大不小。老章在糖酒會上看上了上海某廠家的產品，與該公司簽約后，組織人馬開始大規模的推廣活動，不惜工本進行促銷拉動。經過一年的努力，老章投入了10多萬元。到了收獲的時候了吧？誰知該公司被北京一家企業收購了，半年后新公司一紙傳真通知老章：因運輸成本過高，公司決定3個月后停止安徽的銷售業務。
　從老章的經歷中不難看出：經銷商很難把握住自己的命運。要改變自己的命運，就必須從轉變現行的經營模式開始。
　浙江某市的孔老板做酒水起家，與四川某酒廠合作多年?？桌习濯氉曰?00萬元買斷了該酒廠的某個副品牌商標，開始大力度在浙江省境內招商，憑借其多年的客情關系，短時間內就建立起較完善的銷售網絡。再加上自己公司的全力推廣，銷售量呈高速增長。一年后，孔老板的酒銷量就突破了億元大關。隨著市場的不斷開發，孔老板從該酒廠挖來幾位釀酒師，第三年，他自己的酒廠順利投產了。
　孔老板擁有了產品的商標所有權，就占據了主動。開始利用酒廠的生產能力和釀酒技術，實現渠道的擴展。搭建完銷售渠道之后，他就能踢開酒廠建立自己的生產廠了。借他人之力，來壯大自己，關鍵是把握住產品的核心點——產品品牌所有權。
　對商人文章來源華夏酒報而言，世界上最可靠的是什么？是錢，有錢就沒有辦不了事。最不可靠的是什么？是人，人總是善變的，尤其是在利益面前。在生意場上，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
　以娃哈哈為代表的企業采取了廠商聯銷機制。即把廠家與經銷商捆綁在一起經營。娃哈哈大量收取了經銷商的周轉金，逼著經銷商的工作中心圍繞娃哈哈來轉。站在娃哈哈的角度看，這招是成功的。這么多年來，娃哈哈一直處在高速發展期。但經銷娃哈哈的經銷商卻發展緩慢，每年的利潤就那么幾個點，并且銷售區域被一步步蠶食，經營主動權被剝奪，娃哈哈出來什么新產品，不管經銷商賣得動還是賣不動，都必須按比例配發下來。經銷商的錢在人家賬面上躺著呢，經銷商無權說個“不”字。
　經銷商要真正實現產業化和實體化，就必須擁有自己品牌的產品——經銷商獨自擁有或與廠方共有某個產品的商標權。要做到這點：一是自己注冊一個商標，OEM方式貼牌生產；二是買斷生產企業某商標的所有權。
   經銷商擁有自主品牌，就擁有了市場的主動權，為企業的擴展奠定了基礎。經銷商的經營模式可以從擁有產品經銷權向品牌擁有權轉化。

不僅僅做個中間商
　東北某市的老于，在當地的食品批發市場租了個門面，專做批發，生意做得不溫不火。在老于的攤位上批發的都是周圍地區鄉鎮上的小批發商，每次進貨量不大，但需要的品種多。這些小批發商每次進貨要跑十多家攤位，才能把貨湊起。老于慢慢就上了心了，注意觀察到：這些小批發商一般一周進一次貨，每次進貨在一二萬元左右。一個鄉鎮上這樣的小批發商有四五家。一個小批發商每月有8萬元至10萬元的銷售額。也就是說：一個鄉鎮一個月總計大約有四五十萬元的銷售額。老于還了解到：這些小批發商把貨拿回去，就放在自己店里，各村里的小店定期上門進貨。
　老于發現了其中的商機，先與某鄉鎮上的一家小批發商進行合作，在該鎮上建起了一家生活物資配送站。通過批發市場里的其他經銷商，一次把鄉鎮小店所需要的貨全部配齊集中在物資配送站。然后由物資站直接配送到各個鄉鎮小店。因將貨物集中配送，數量積少成多，相應的配送費用就減低下來。配送站定期送貨上門，并且價格不變，品種齊全，解決了進貨之不便，深受鄉鎮小店歡迎。老于趁熱打鐵，一口氣在周圍大鄉鎮建立起生活物資配送站，年銷售達到5000多萬元。雖利潤薄點，但老于收益大增。
　這個世界上沒有不可改變的東西，哪怕是永恒的定律也不是不可打破的。誰規定經銷商只能成為中間商？經銷商可以開工廠，可以創自己的品牌，可以開自己的超市，當然也有別的路可走。經銷商究竟該如何走出自己的路呢？
　1 以鄉鎮為中心，建立起小型的生活物資配送中心
   農村市場潛能無限，有著廣闊發展的空間，但農村市場又是較分散零碎的市場。開拓農村市場，存在著產品的配送線長，單個進貨量小，配送費用高的困難。以鄉鎮為中心，建立小型的生活物資配送中心，就解決了這個問題。
　一般而言，單個經銷商所經營的產品品種是有限的，而農村市場與城市市場的差別性，決定著需求點有所區別。這就要求必須根據農村市場的特點，建立起專供的生活物資配送站。
　2 建立經銷商合作聯盟
　可以以某個廠家的產品為軸心建立起區域聯盟，也可以在以某一地區市場為范圍，建立其協助聯盟。
　建立起區域聯盟最大的優勢在于建立價格同盟，恪守經營區域，杜絕惡性競爭和相互間的沖貨。許多快速消費品銷量上去了，利潤卻降下來了，根本原因在于經銷商之間相互的擠壓和排斥。建立起同盟，就會建立起相互約束的機制，保持合理的利潤率，讓所有經銷商共同受益。
　建立起區域聯盟另一優勢是大家抱成團形成合力，逼迫廠家解決一些實際問題，取得廠家的更大支持。同時，區域聯盟的優勢還在于便于拿到一些有“錢”途的產品的代理權，以獲取更多的利益。
　建立地區市場的協助聯盟優勢在于：可以具備向當地商超叫板的權利。對商超的不合理收費和扣點有權利說不。江浙滬地區的炒貨經銷商聯合起來，對家樂福的不合理收費聯合抵制，逼得家樂福讓步，就是典型的區域聯盟成功案例。
　建立經銷商的合作聯盟，需要有影響力的經銷商挑頭，建立起章程，以便同進同出，并且相互間有約束力。否則很容易被擊破。
　3 建立社區店網絡配送中心
　在中國各大中型城市，各個生活區里都分布著大大小小的私營超市小店，雖零售量不大，但數量多，占據著很高的市場份額。這些小型超市基本上進貨都到當地批發市場。現在的批發市場都分布在城市的外圍，每次進貨都不便利。以社區為核心，建立起網絡配送系統，將解決社區進貨之苦，同時也是有利可圖的。
　其實，經銷商能開辟出的新領域還有很多。只要練就一雙慧眼，處處有商機。