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　　2013年是酒水市場的轉型期，自然也是經(jīng)銷商的一個轉型期，對于所有的經(jīng)銷商來說，這都是一個嚴峻的考驗。

　　受2012年經(jīng)濟環(huán)境不景氣、“禁酒令”等因素影響，白酒行業(yè)市場增長進入低迷階段。一方面是廠家對穩(wěn)定市場和價格體系的現(xiàn)實文章來源華夏酒報需求；另一方面是經(jīng)銷商面臨庫存和現(xiàn)金流的雙重壓力，保價或是降價，成為廠商關系新的博弈所在。

　　部分經(jīng)銷商或將退出

　　這次突如其來的“寒流”，顯然使得很多習慣了高速增長的酒類經(jīng)銷商們無所適從。

　　這還僅僅是來自市場層面的壓力，經(jīng)銷商最先感覺到冷風。

　　問題是，當上游企業(yè)同樣遇到來自市場和終端的眾多壓力時，多數(shù)企業(yè)肯定會在市場投入和經(jīng)銷商扶持方面做出選擇，而與企業(yè)貌合神離的經(jīng)銷商必將被拋棄。

　　2012年，部分白酒企業(yè)的發(fā)展步伐開始由快放慢，與此同時，企業(yè)在渠道扁平化上卻走向了最大化，企業(yè)對渠道的控制能力，以及對消費者、經(jīng)銷商、終端等資源的駕馭能力越來越強，更多的經(jīng)銷商開始成為企業(yè)的附屬和庫存轉運站。

　　對傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，將要考慮的是如何應對新的環(huán)境和形勢，要么轉型突圍，要么抽身而出；而對于那些專注于團購渠道的新進入該行業(yè)的經(jīng)銷商來說，困難就要現(xiàn)實得多，是繼續(xù)看好酒水市場，扎實做好團購渠道，還是盡快甩貨全身而退？

　　不管選擇哪條路，可以預料的是，在2013年，這些新進入者會有一大部分群體離開這個行業(yè)。

　　“好似長跑，一開始的時候，人很多，大家的速度和耐力、體力也都差不多，一窩蜂地都沖了上去。一個小時后，距離就慢慢拉開了。賣酒跟長跑其實道理都一樣。” 山東富金山商貿(mào)有限公司總經(jīng)理朱建軍說。

　　他表示，經(jīng)銷商做團購渠道也是如此，一開始大家都在做，比拼的是速度，接著就是比拼文化和品牌，最后比拼的就是經(jīng)銷商的耐力，說白了就是經(jīng)銷商能提供的個性化的品質服務。

　　顯然，對于這些看好了白酒高額利潤空間的新進入者來說，在遭遇了突如其來的打擊之后，信心消失之余，不太可能做好了“打持久戰(zhàn)，提升品牌個性化服務”的準備，而《華夏酒報》記者在調查中，也發(fā)現(xiàn)不少新進入者成了“區(qū)域竄貨的骨干力量”。

　　“他們就是沖著高額利潤來的，你能指望這些官太太們、親戚們靜下心來好好做市場，做過冬的準備？那簡直就是天方夜譚!”山東一家舍得的代理商陳兵（化名）接收《華夏酒報》記者采訪時說。

　　他表示，在他看來，這些“攪局者”在利益的誘惑下只能做“殺雞取卵”的事情，“2013年，這樣的群體會少很多，一些新進入者會鎩羽而歸的”。

　　當然，對于傳統(tǒng)的真正經(jīng)歷了市場洗禮的經(jīng)銷商來說，這僅僅是再一次的考驗而已。

　　任何一個行業(yè)都不會永遠保持較快的發(fā)展速度，螺旋式上升才是一個行業(yè)正常的發(fā)展路徑。

　　所以，對酒類企業(yè)和經(jīng)銷商來說，所謂的“寒冬”也只是一個讓行業(yè)慢下來，重新梳理發(fā)展模式和成長空間的時期。

　　聯(lián)合會更加深入

　　為了應對目前市場的不利局面，以五糧液、郎酒等為代表的企業(yè)正在進行由內(nèi)而外的變革，將逐步建立東北、華北、華中、華南、西北5個營銷中心，從而形成“7大營銷中心+公司”的全國市場網(wǎng)絡布局，以營銷中心作為營銷行為的實施主體。

　　2013年郎酒工作目標有三個。
　　第一，穩(wěn)定梳理和優(yōu)化經(jīng)銷商布局，進一步提升經(jīng)銷商與郎酒共享共贏的長效合作機制。
　　第二，夯實市場基礎，對銷售渠道進行有效梳理和管控，實現(xiàn)郎酒及經(jīng)銷商出貨渠道的有效掌控。
　　第三，控量保價，重構價格體系，加大力度提升服務質量，加快經(jīng)銷商庫存消化。

　　可以猜想的是，企業(yè)的變革必然帶來下游經(jīng)銷商政策和市場模式的變革，而這種變化應該是史無前例的，對抱殘守舊、不愿改變的經(jīng)銷商來說，這無疑是一場巨大的災難。

　　那么，猜想一下，經(jīng)銷商們會有或者即將面臨什么樣的改變？

　　據(jù)《華夏酒報》記者調研發(fā)現(xiàn)，在每一個區(qū)域市場內(nèi)，盡管代理不同品牌的經(jīng)銷商之間存在著競爭關系，但是有一個現(xiàn)象是，他們大多數(shù)關系都還不錯，甚至有的經(jīng)銷商之間“兄弟情義還很深”。

　　這似乎與很多上游生產(chǎn)企業(yè)的狀況大不相同，區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間的溝通往往比較頻繁，很多時候，大家都會在一起聚一聚，聊聊天發(fā)發(fā)牢騷，有時候，忍不住還會“痛罵”對方不給情面，搶了自己的市場份額。

　　更多的時候，大家會聚在一起想出路和方法，尤其是在面對共同的難題的時候，經(jīng)銷商內(nèi)部的聯(lián)合就開始萌生并發(fā)展壯大起來。

　　實際上，這種形式的聯(lián)合在近幾年也接連發(fā)生過，只不過，因為整體市場環(huán)境并沒有現(xiàn)在這般惡劣，其效果和效能也就并沒有引起大家的注意，現(xiàn)在看來，這種經(jīng)銷商自發(fā)的聯(lián)合模式在應對市場困境和企業(yè)重壓之下，也許會為這個群體帶來一些新的生機。

　　成立于2012年的湖北和其鑫商貿(mào)有限公司就是一個不錯的例子。

　　它整合了18家代理商，改變了代理商的弱勢地位，并迅速奠定了其在廠家不可忽略的強勢地位，同時減少了不必要的成本付出（車輛、人力、配送等也實現(xiàn)了集約化），更大大優(yōu)化了商業(yè)環(huán)境，這些顯然是聯(lián)合之后的“新增效益”。

　　或許，在今后一段時間內(nèi)，更多的區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商會實現(xiàn)規(guī)模性的聯(lián)合，并在現(xiàn)實壓力和長遠利益之間做出他們的選擇。