何謂“大商”？是擁有數額龐大的銷售規模，完善周密的渠道網絡？還是要具有廣泛傳播的品牌效應？以上種種固然是酒業大商們普遍具有的奪目光環，但真正令人為之折服的，更在于其思考——與行業分享智慧成果和精神財富，對行業進步產生深遠影響，這才稱得上大商之器。
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文章來源華夏酒報sp; 以下便是大商億星作為思考者的一些分享。
“對下游渠道資源的有效管理模式、穩定的連鎖店盈利模式，以及針對不同區域市場的連鎖網絡延伸，都還需要較長的一段摸索時期，在實踐中尋找最佳方案。”
河南億星國酒有限公司董事長劉光輝向《華夏酒報》記者介紹說，名酒連鎖終端是億星要著力打造的自主品牌，目前在河南省內市場已擁有100多家連鎖店面，2013年計劃在河南省內開到200家名酒連鎖店，讓億星名酒零售連鎖的品牌效應深入人心。
“作為酒類經銷商，億星對下游區域渠道和區域市場的控制，以及跨區域零售連鎖的推廣，在實際運營中還存在一些問題，目前難以得到充分解決。我們需要找到一種可以復制的有效模式，才能取得實質性突破。”劉光輝認為，酒類連鎖與其他業態的零售連鎖之間存在很大不同，酒類連鎖的區域性更強，有其自身的發展規律，而且更容易受到經營產品的地域限制，它的跨區域連鎖對資金實力、盈利模式和單店生存空間等方面的要求也更高。
即便在同一個城市，也會因所處地段的差異而呈現不同特點，比如行政街區的連鎖店要體現出便捷優勢，位于餐飲集中區的連鎖店要確保電話送貨的服務效率，高端住宅區周邊的連鎖店則更注重環境與品位的表現。
正因為如此，劉光輝認為，自建終端是酒類經銷商未來發展的一個重要趨勢，但在具體發展過程中一定要扎扎實實，進行反復的對比和總結。“以億星為例，我們的連鎖跨區運動并不急于擴張，而是把大本營河南作為現階段的重點耕耘市場，再逐漸輻射和影響周邊兩三個省。”
“我們將立足自身的優勢，培養和扶持酒業繼續向前發展，繼續加強終端連鎖店的建設推廣，并由此擴大代理品牌的銷售規模，提高億星的單品運作能力，形成具有自身獨特競爭力的實業鏈。”劉光輝說，沿著這一鏈條，億星可以進一步探索與下游渠道商的資本合作模式，“對下游渠道資源的有效管理、穩定的連鎖店盈利模式，以及針對不同區域市場的連鎖網絡延伸，都還需要較長的一段摸索時期，在實踐中尋找最佳方案。”
在劉光輝看來，當管理模式、盈利模式、合作模式等都達到一定成熟度，可以在不同市場加以復制時，億星就將達到一個更高的實力層次和發展平臺。
“對下一階段的酒業發展，我認為稱之為拐點不太確切，而是要求廠商根據社會發展趨勢，對增長方式和發展節奏做出適當調整。” 事實上，對名酒零售終端連鎖的強化建設，從一個側面體現出億星對酒類市場下一階段的走向判斷：強化消費驅動，直面消費者，與其進行更加廣泛而深入的接觸，借此恢復酒類市場活力，緩解廠商經營壓力。
在春節前的銷售旺季，白酒行業卻沒有感受到熟悉的火熱氛圍，在庫存壓力和市場滯銷的雙重作用下，很多經銷商怨聲載道，有人另辟蹊徑，以進口葡萄酒作為替代品；有人鋌而走險，試圖在價格和渠道上鉆空子，犧牲市場秩序以保全自身利益，更有酒商迫于經營壓力而退出市場。對此，劉光輝認為，市場環境變化固然對行業有影響，但行業自身存在的問題也不容回避，換個角度來看，酒類廠商由前幾年順風順水的普遍增長，轉為此消彼長的競爭增長，勢必會暴露出一些問題，關鍵在于如何解決，“對下一階段的酒業發展，我認為稱之為拐點不太確切，而是要求廠商根據社會發展趨勢，對增長方式和發展節奏做出調整。”劉光輝如是說。
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