“春江水暖鴨先知”。每一輪酒業變革與調整，走在整合最前沿的就是渠道變革與調整，也就是說經銷商群體是最先體會到行業“冷暖”的人。
經銷商的風險與出路
2010年之后，經銷商整合是中國酒業進入調整期后轉型的必經之路。中國酒業上一個十年黃金發展期，成就了更多的大商、超商和新商。從一定層面上，相對于酒類品牌來說，下游的經銷商始終處于變革調整中：或適應趨勢，成就新高度，比如朝批糖酒、橋西糖酒等都創造了業績新輝煌；或整合出局，經銷商被洗牌，退出商業流通領域。
基于商業業態的變革，無數依托大批發、大流通模式的經銷商被新的終端型經銷商所取代，經銷商存在的經營性風險越來越大：
品牌風險——因品牌無法被消費者接納導致的經營風險。由于消費者的消費理性越來越強，品牌優勢企業競爭力日盛。大量“捏造”出來的小品牌經銷風險很高。例如五糧液、瀘州老窖家族的子品牌，“親兒子”和“干兒子”存在著不同的風險；
市場風險——因競爭壓力大，市場投入不力或結構不當導致市場啟動失敗帶來的風險。絕大多數企業都采取了“平均提成式”的資源投入模式，或者在市場上盲目迷信“綜合性”投入方式，都導致資源力量不夠和結構不合理，不能形成競爭優勢。例如味道府酒業啟動石家莊市場；
產品風險——白酒屬于高度同質化的行業，產品香型、包裝的高度同質化導致市場競爭力下降。經銷商即使找到“合適的品牌”、采取了正確的“市場投入”，也有可能因“產品選擇失當”導致經營風險大幅提升。例如皖酒王、高爐家酒；
酒店渠道風險——因“賬款沉淀、啟動投入、管理復雜性”導致的經營風險；
商超渠道風險——因“品牌不強、展示不力、促銷不力”導致的經營風險；
流通渠道風險——因“品牌不對稱、壓貨成本和亂價短命”導致的經營風險。
下一個十年，現有經銷商將會有30%～50%被迫離開商業渠道。什么樣的經銷商將會被淘汰出局？顯然，那些既沒有優勢渠道網絡，又沒有創新思維和資本實力，以及不能提供服務增值的經銷商，將會首先被淘汰出局。而那些能掌控下游產業鏈，或者在下游產業鏈中某個環節建立核心競爭優勢的經銷商，將首先獲得生存和發展空間。
簡單來說，無論是大型物流配送商、團購專營商，還是流通分銷商、餐飲專營商、零售終端，只要能有力地掌控真正的專業渠道，精耕細作，在區域市場都具有不可替代的生存價值。
對于經銷商來說，未來有三條出路：
第一條出路，做大做強成為超級經銷商，成為公司化、品牌化的經銷商，不再是單純做貿易。他們主動尋找利潤空間，開辟自主品牌，并升級到品牌運營商，著手跨區擴張，擔負起市場營銷、渠道構建、物流配送等多種功能。如安徽黃海商貿集團等商貿公司；
第二條出路，專業化渠道運營商。此類經銷商以客戶為中心，通過浴血奮戰，在某類渠道或者某個區域上擁有很強的管控能力，再通過持續地渠道專業化（渠道細分）運作，強化和擴大渠道優勢來獲取贏利增長。如上海杰圣酒業公司憑借精耕餐飲渠道，以更專業化的運作方式，做精做專做好服務，從而獲得了穩定長遠的發展；
第三條出路，甘做專業化的服務商，強化物流配送或電子商務等服務功能。舉例來說，假如你在物流配送上具有競爭力，那就不妨考慮做專門服務于便利店、連鎖店和專賣店的經銷商。也可以學習“煙酒在線”的電子商務模式，利用“網絡＋電話”建立直銷網絡，做大直銷零售服務同樣也是不錯的出路。
經銷商整合的四種模式
根據方德咨詢對經銷商盈利模式的研究，方德認為“品牌與價值”將成為未來十年經銷商能否立足商業競爭的兩大關鍵詞，為此方德認為，未來十年中國酒業經銷商整合將會有四種模式與方向：
第一種是“橋西名酒大賣場模式”，核心價值是“規?；钠放菩?，關鍵詞是“專業化、規?；c多品牌化”。
專業化體現在只做全國性名酒品牌代理與運營，專業化體現在流通渠道的精耕細作，專業化能夠最大化品牌效應；規?；w現在銷售收入與銷售市場的全國化，規模化能夠帶來巨大的邊際效應，能夠有效地降低運營成本；多品牌制衡策略，應對廠家“削藩”，代理和經銷可選擇品牌，白酒（茅五劍、瀘州老窖、洋河、郎酒、西鳳）、啤酒、葡萄酒、黃酒等品類的一線產品品牌。同時開發自由品牌，買斷產品，跨區擴張，全省乃至全國招商，依靠擴大規模獲得利潤。借用買斷品牌全國機會招商與布局。經銷商可以“利用品牌制衡品牌”，說起來很簡單，經銷商在同類產品選擇中，不要只做一個品牌，即使它是第一品牌，也要選擇至少兩個同一層面的品牌，多品牌化能夠最大化降低風險，提高與上游廠家的談判砝碼。
第二種是“商源產業鏈整合模式”。核心價值是產業鏈整合（上游建廠，中游建店，下游建渠道）。
一方面，向上游延伸，既喝奶又養牛。浙江商源抓住行業發展趨勢，投資新疆樓蘭葡萄酒。那么投資酒廠是否是經銷商投資的最后一座金礦？經銷商如
何轉型經營酒廠？浙江商源采取的是輕資產模式的上游產業整合，企業的重心在于品牌推廣，而不是在于生產。
另一方面，在中游上，浙江商源順應行業發展趨勢，自建終端，實行終端連鎖擴張模式，依托“店鋪式”營銷，步步為營，落地擴張，按照成立商源久加久連鎖酒行等發展思路，最終實現了由渠道運營商到資本運營商的戰略升級。
而在下游體系構建上，一是通過資本整合下游經銷商，實現強強聯合，做大做強網絡，浙江商源采取的注資控股聯合模式，讓下游經銷商實現了穩增長、穩利潤的長線發展策略。通過對下游的經銷商進行整合，浙江商源有效地完成了戰略上的“跑馬圈地，跨區擴張式發展”模式，實現其“浙江酒王”的戰略布局；
二是依托獨立運營品牌，如伊力特酒，實現“就地畫圈，區域精耕”，擴大本土原產地資源效應優勢，立足本地，聚焦市場；
三是做好自己的“一畝三分地”，科學合理種莊稼（品類分層，梨樹下面種莊稼）；
四是通過終端精細化運作，細化到骨子里，建立高效的鄉鎮分銷網絡，實現渠道下沉（關注三四級市場，潛力巨大）。
第三種是“淘寶網價值創新整合模式”，即核心價值的渠道的新價值體系構建。
網絡渠道打破了傳統的營銷體系，實現了消費升級和消費者價值的變革。淘寶網模式的核心是為消費者搭建一個“坐在家里，輕點鼠標，美酒送上門”的快捷、方便模式。淘寶網價值創新整合模式，上游將分散的酒類品牌銷售實現整合，在這里全國一線品牌、二線品牌以及區域性品牌、特色品牌都能夠公平、公開地銷售與推廣；下游為消費者創造了最大的“自主選擇性、實惠性、多樣性、便利性與快捷性”的消費體驗。
淘寶網價值創新整合模式實現了經銷商線上推廣與線下銷售的有效結合。合肥徽風堂商貿就是一家傳統經銷商轉型電子商務運營商。據老板介紹，目前主營業務是經營徽酒品牌，銷售業績呈現快速成長階段，渠道創新，其不需要太大的渠道投入，經營性成本大幅降低，企業利潤增長較快。
再比如2010年底，五糧液廣東最大的經銷商粵強酒業董事長王富強以逾千萬元的代價低調入股“煙酒在線”（名酒在線）電子平臺35%的股份，成為傳統白酒經銷商借道試水渠道扁平化的典型案例。王富強入股煙酒在線，不只是時尚的選擇。因為煙酒在線僅用了4年，年銷售近億元，這里充滿無限商機。
因此，未來十年，隨著電商渠道的不斷深化，經銷商網絡化將會成為主流趨勢。
第四種是“天駒組織裂變模式”。核心價值是“組織效能的裂變式增長”，實現組織效率的最大化，實現內生性增長，組織創新也是經銷商創新與整合最為核心的體系。
這是經銷商整合的第三個階段（第一階段是渠道整合運營商，第二階段是品牌運營商，第三階段是組織體系運營商），關鍵詞是“老板解放，效率提升”，其本質是管理型贏利模式（品牌化管理模式）。
通過組織架構的重建與管理模式的創新與升級，是經銷商做大做強的基礎，實現企業品牌化管理——買什么不重要，重要的是誰來賣（天駒商貿）；簡單管理——一張工作清單，經銷商是時候向管理要利潤了（立足崗位談管理，羅列工作清單，以及匯報流程），市場部（市場督導）——你考核什么檢查什么，員工就會關注什么做什么，真正實現
文章來源華夏酒報了經銷商能管多少人，就能做多大生意，走出了制約經銷商發展的最大天花板。
（作者系北京方德咨詢公司董事長）
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